现实可靠的。
理论可以启迪人们的思维，但是理论永远也解决不了具体问题。如果要将理论变成切实可操作的方法，那就要求管理人员勤于思考：那是真的问题吗？全部的问题都暴露出来了吗？没有被隐藏起来的问题吗？现场的问题都被挖掘出来了吗?自己作具体细致的观察了吗？只有这样才能接近问题的真相，找到最简单、有效的解决方案。
2.关注事实
精益生产管理要求管理者关注事实，关注数据。而事实大致可以分为三类：第一、报告的事实，属于他人认识到的事实；第二、想像的事实，里面掺杂了主观的看法，或者隐匿了部分真相；第三、观察的事实，即用某些方法客观化了的事实。精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述，并且能够被任何人证实。
欧美和韩国企业的管理者开会比较少，大部分时间都在现场解决实际问题，而国内很多企业的管理层仅仅是在办公室中等待下属汇报，或者整天忙于开会，对现场的事实缺乏掌握，只能了解到虚假的或不全面的事实，影响了正确的决策。因此，国内企业应该加强对现场的观察，关注现场事实与数据。
激励强于罚款
管理者要以人为本，尊重人、教育人，倾听员工的心声，解决员工疾苦。管理人员不要进行遥控管理，而要走出办公室，到现场发掘问题、解决问题，并为解决实际问题亲自动手写改善计划。
营造持续改善的氛围，也就是营造激励强于罚款的创新氛围，让员工在自我教育培养下，不断对本工序提出各种改善建议，不断涌现改善事例。公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单，从而将以人为本的管理思维切实贯彻到管理实践过程中。
需要强调的是，营造激励强于罚款的氛围并不是让企业马上放弃罚款，而是要不断营造改善氛围，对不断涌现的改善事例进行适当的奖励，在这样的背景下逐步减少罚款、增加激励，从而形成持续进步的良性循环。
【案例】
某工厂所生产产品的最后一道工序是在产品上贴上标签，这项工作由一个工人来完成。由于每月要贴几万台产品，总有几台产品会漏贴了标签。为了解决这个老问题，车间主任将此作为改善课题，与工人一起分析原因。如a所示，在这道工序中，每一车中有12台产品，工人将标签剪开后再贴到产品上。在操作过程中，如果正好有人和贴标签的工人说话，那工人就可能把标签漏掉。
在精益生产管理改善氛围下，车间主任和工人一起找到了解决办法。如b所示，工人在裁剪标签的时候，每12个分为1组，即将第13张标签反过来放置。这样，当工人发现每组的标签还有剩余时，就能马上意识到标签有漏，从而圆满地解决了这一问题点。
45 / 47
改善活动评价与展示
1.改善活动评价
精益生产重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与，而每个部门的改善参与率和人均改善件数则是评价改善推行程度的明确指标。没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标准，每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星”，激励这些员工的改善热情，并激发其他员工的竞争之心。这样，乐于接受变革、参与改善的人越多，持续改善的氛围便越强，进而就会升华为优秀的企业文化。
2.改善活动展示
榜样的力量是无穷的。有了改善事例之后，应该在公开的场合大力展示。这样不仅是对改善成功者的精神奖励，更能引导更多的员工参与到改善课题中来。一般说来，改善活动展示的形式可以是召开改善事例交流发表会、独立展示优秀改善事例（设立景点）、制作改善宣传专栏等，甚至可以组织参观优秀的改善景点。
【小结】
5S管理侧重各项细节问题的改善，而精益生产的推行正是以生产现场的5S管理为基础，从细节上寻找突破，渐进而又快速地对生产管理体系进行改良。总体而言，精益生产的推行遵循由点到线，由线到面，最后由面到链的步骤。
46 / 47
缺乏普通员工支持的变革是不可能长久坚持的。因此，精益生产的推行离不开在普通员工中间营造一种持续改善的氛围。只有大力培养员工的创新精神和不怕犯错的态度，才能引导员工主动去发现问题，改善问题，从而使企业获得多方面的丰收。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
47 / 47
