具体的绩效测量标准，如合格率达到95%、人员压缩至25人等。在设定的标准下，预估能够获得的效益额，并确定公司与部门的分享比例。当然，部门内部也要进行分配，如果部门主管拥有绝对的权利，掌控部门的所有资源，应该给他最大的收益；如果部门主管权利不大，则应该相对平均分配。
第三步：确定基金规模。
第四步：决定采用何种方法在员工内部分配收益额。
中国企业的弊端
中国企业一般都存在一些不好的现象，这里归纳为“三化”： 空心化。无责无权，也就是赋予员工的责权不清晰、不充分。 文职化。总部的人不懂业务、不懂技术、不懂生产。或者说，企业大量的人才沉淀在各业务单元、分子公司、事业部中，业务不精的人放入总部，从事后勤工作或机关工作。
官僚化。总部的工作人员天天坐在办公室，不懂业务，不懂技术，无法进行管理。
所以，总部一定要压缩编制，同时强化总部人员的能力，赋予他
们真正的权利和责任，打破“三化”，建立强大而精简的总部。
此外，人们一定要有清晰的认识：所有的制度解决不了人的能力问题。制度设计得再好，人的能力不提升，也等于零。所以人们对待管理，不能仅依赖于方案、制度，必须要求人有变化。在人的变化中，老板的变化是最重要的，如果老板不变、不成长，企业就没有希望。目前企业存在一种现象：职业经理人的水平越来越高，每天不断学习、思考、实践，但总裁、副总裁不学习，跟不上发展，导致脱节。在这种情况下，双方的矛盾会越来越严重，造成职业经理人的流失，企业的损失会更大，前途更加渺茫。
3.奖金 奖金设计 表1 常见的几种奖金的设计项目 奖金项目 专项奖 项目奖金 具体所指 包括管理创新奖、技术革新奖、节约奖、质量奖等 完成一项任务或项目时发放的奖金 年终奖 全勤奖 根据全年业绩情况发放的奖金 奖励全勤的员工 特别贡献奖 针对特定的事情，及时奖励 销售能手奖 奖励销售业绩突出的员工 总裁特别奖 奖励在企业发展中做出突出贡献的团队或个人 客户满意奖 奖励取得客户高度评价或在客户满意度评价中得分最高的员工 除上述八项外，奖金项目还有很多种，企业可以根据具体需要和原则进行设计。 奖金设立的原则 奖金（或奖项）设立的原则是必须体现公司的战略意图和价值取向。也就是说，奖项和奖金的设立要支撑企业战略的达成，铸造企业文化、核心价值观。通俗地讲，奖金设立的原则就是公司重视什么就奖励什么，公司主张什么就奖励什么，公司鼓励什么就奖励什么。 所以说，企业首先要进行战略规划、价值观提炼，将企业的使命、愿景、战略目标、核心价值观、战略组合、核心竞争力等梳理清楚后，再以此为指导设立奖项。这就把薪酬管理和战略管理、企业文化的铸造统一起来，建成了管理的金字塔。 企业要考核的内容就是重视的内容，对考核结果优秀的就要进行奖励、表扬或晋升。实际上，奖励（或奖项）就是一种简化的绩效，其模型和原理是一样的。此外，提成也是简化的绩效考核，只是指标相对简单，就是销售收入、销售量或产量，但也是以企业战略为指导。
奖励注意事项
红包与黑包结合。黑包与红包结合，也就是明奖和暗奖的结合。关于奖励，有些是需要公开宣传，提倡效仿的，就要进行明奖；有些是不适合公开的，就要进行暗奖。另外，暗奖不是只有小公司才有，在大公司也会出现。
奖惩要适度。奖惩额度要适度，最好多数人都能得到一定程度的奖励，而且奖惩要做到经济和非经济相结合。
特人特奖与公平性奖励结合。有时要对一些特定的事给予特殊的奖励；有时要对相对数量多的人进行公平性奖励。
奖励要及时。及时性是奖励的一个重要原则。 其中，奖励多数人，是为了调动员工的积极性。
