同意。因为老板要向董事会、股东、股民等解释增加的工资成本可以给公司带来的好处。比如，如果工资成本增加700万元，额外收益就能增加7000万元，毛利率为30%，那么公司可以增加2100万元的收益，这样可以达到双赢。
此外，绩效薪酬需要进行反复测算，包括为什么要增加工资成本，结果会如何，是否会增加劳动收益、增加销售收入、增加客户满意度，采购能否及时完成，是否会压仓等。
处理好优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数。第一，个人和
部门间的二维矩阵。处理优秀部门和考核不佳部门员工的绩效系数
可以通过表格矩阵完成。例如，把部门的绩效分为杰出、极好、较好、一般、可接受和不可接受，或A、B、C、D、E不同等级，同样也把个人绩效分为相应的等级，赋予不同绩效等级的部门和个人不同的系数，形成二维矩阵，通过系数相乘即可进行绩效排序。第二，个人、
部门、公司间的三维矩阵。如果是集团公司，每一个业务单元的绩
效不同，可以将个人、部门、公司形成立体化的三维矩阵，用相关系数乘以基数，就可以得到相应的绩效薪酬。
需要注意的是，系数的高低、比例，不同的企业存在一定差别，企业要根据自己的实际情况科学制定。
绩效工资实施要点
有清晰、明确的战略目标。企业清晰、明确的战略目标可以指导员工制定个人指标，从而支撑企业战略目标的达成。
重视什么就考核什么（KPI）。企业KPI反映了企业的战略意图及对某些方面的重视程度，也就是说企业重视什么就考核什么。
将考评结果与薪酬挂钩。这里的薪酬既包含浮动的绩效薪酬，也包含固定薪酬。
绩效薪酬范围足够宽。绩效薪酬的范围要足够宽，绩效薪酬系数的范围要足够大。也就是说，同样的工作环境，不同的人拿到的薪酬差异较大，能够拉开相互之间的距离，这样能够带来好的激励效果。需要注意的是，开始时浮动比例不能太高，并且正激励不一定好，因为激励会带来压力，使同事之间的关系相对紧张，所以要有循序渐进的过程。一般情况下，薪酬激励试运行（或模拟运行）一段时间后，再进入正式确定运行阶段。
充分准备、积极交流，掌握考评技术。所有的管理者，包括各部门主管、经理，总监，副总经理，总经理，要做好充分准备，积极交流，掌握考评技术及技巧。
管理者要熟练掌握考评技术及技巧，首先要培训，而且最好是人事部门培训后，上下级之间再培训；其次要试运行（或模拟运行）一段时间，所谓模拟运行就是采用新制度考核、做结果报表，但是薪酬仍按原制度发放。
良好的企业文化。企业做激励性薪酬一定要上下达成共识或大部分人赞同，并且不能走极端——试图让所有人都满意，原因有两点：第一，这样的结果不可能达到；第二，在设计激励性薪酬方案时，就应该预估到要使一部分人不满意，使大部分优秀员工和对企业贡献大的员工满意。对于不满意的人，如果其消极对待，他们的收入就会降低，只有努力工作，收入才能提高。
先积累、再推广。先积累、再推广包括两层含义：第一，试运行，积累一定经验；第二，如果是集团公司，可以先在某一个事业部试点，积累一定经验后再推广。
充分准备，应对困难。绩效工资的基础是绩效考核，绩效考核的所有难点都是绩效薪酬的难点。
第一，管理基础弱、难度大。管理基础包括战略分析、战略规划、岗位说明书、流程梳理、数据积累等。如果这些基础做不好，管理难度就非常大。
第二，绩效薪酬来源（比例）处理不到位。在绩效薪酬管理中，必须先进行试运行，浮动比例由低到高。激励性增加会给员工造成不安定感，也会给招聘新人带来困难。如果激励性比例过大，会让员工不信任公司，造成诚信危机，给企业带来很坏的影响。
第三，管理者的认同与参与难实现。这里的管理者是指各级管理者和骨干员工，而不是高管。在薪酬方案的制定中，要有管理者和骨干员工共同参与，这样可以促进方案的彻底贯彻实施。但是，最终的指标必须由上级为下级制定。
