索尼公司环境分析
加强对人事、公关等方面的综合性总部管理职能，同时，缩小下面管理机构的规模。 记者：现在，跨国公司不断加强对全球业务的整合，索尼在整合全球业务方面做得比较成功，有效整合全球业务给索尼的发展带来什么推动？
正田：有些公司，尤其是跨国公司，发展全球业务之初，未考虑到将来的全球业务整合问题，发展到一定规模时，比如为了在海外上市或是其他原因，必须要进行全球业务整合，这时，整合起来就相当困难。索尼(中国)有限公司建立之时，就被确定为中国的地区统括总部和在中国的整体管理机构。索尼在中国的所有工厂只做生产，不做销售。销售由总部在整体上进行统一的管理和整合。无论是对经销商、零售商还是顾客，都发出统一的“索尼声音”。 有些跨国公司的生产厂，既生产又销售，产品数量大、出口多，进行全球整合时就比较困难。索尼目前不存在这样的问题，结果证实，这种业务模式保证了自身健康发展，对索尼而言，是一件比较幸运的事情。
记者：前段时间媒体曾报道，索尼和中国国内某公司洽谈vod 合资事宜，现在双方的最新进展如何？
正田：索尼(中国)有限公司下设一个新事业发展部，探索一些全新的商业发展模式。您所说有关vod事宜是这个部门在协调，目前，在vod方面我们还没有下定决心做，未做出实质性动作。有些东西，索尼在技术上有能力做，但如果它成为不了一种健康的商业模式，那我们就不会盲目投资。具体到vod，依靠索尼影视、索尼音乐的支持，索尼在内容提供上不成问题，但问题是消费者是否乐意接受这种付费服务，如果没有好前景，不能滚动发展，索尼不会去选择它。
记者：目前索尼在中国直接投资的企业有四五家，和其他外企相比，合资公司的数量比较少。这是否会制约索尼在中国的发展？
正田：目前，索尼(中国)有限公司直接参与投资的企业有5家，除此以外，还有索尼化学株式会社在华投资的1家独资企业。索尼投资的力度很大，所投资的企业是行业中实力最强的。我们建立合资企业的数量不是很多，但一定要保证质量，保证对它们的管理能力。今后，我们会不断启动新投资项目，但不一定通过数量增加、而管理却不集中的方式。我们也许更会选择在合资厂已有项目的基础上不断添加新的项目，不断加强已有企业的产出能力。索尼会把dvd、音响和数码相机等更多的音频、视频产品和it产品的生产转移到在华企业生产。
记者：索尼的创新是来源于企业领导人的个人激励还是来源于创新的机制？
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正田：应该说两者都有。从第一代开始，到索尼的第五任总裁出井伸之先生，都具有非常强的国际化能力。他们把索尼引向全球化的发展方向。索尼的现任ceo安藤国威，升任ceo之前，在美国的圣地亚哥工厂工作过。安藤主导的索尼，出色地把破烂不堪的圣地亚哥变成一座繁花似锦的美丽城市。而vaio电脑的开发和市场推广也得益于安藤的出色领导。 索尼挑选企业领导人的标准是：他要成为索尼下一个发展方向的引擎，要有很强的创新能力，要有“leaders hip“(领导能力)。在索尼的人事评价体系中，会有一些用来寻找企业中 “与众不同”的人的程序，把这些有创新潜力的“星”挑出来，让他们发光。可以说，任何有才能的人，在索尼公司都不会被埋没。
记者：索尼提出了“digit ald reamkids”的创新理念。那索尼如何保持创新的活力和激情？ 正田：公司努力创造这样一种氛围和体系：就是靠你自己自由的想象去做一些新的发明和创意，鼓励新的尝试，尤其是对研发人员。我觉得这一点是公司不断保持创新的持久动力。 “digitaldreamkids”的含义是“数码时代的梦幻之子”。“kids”中文是“孩子”的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的内心里充满大胆的想象。他也可能犯错误，没有关系，犯了错误，可以从头再来。索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。 记者：索尼作为一家国际化程度比较高的跨国公司，它在本地化方面有什么特色？ 正田：在海外市场，我们一直致力于本地化，做了很多这方面的推进工作。尤其是索尼在欧美市场的业务开展得比较早，本地化的成果更高一些。到了90年代，索尼美国公司和索尼欧洲公司的最高负责人，已经全部是当地人了。全球统一采用英语作为公司的工作语言，这是索尼公司区别于其他日企的最大区别。即便在总部的重要决策部门的人员组成也是来自不同的国家和地区。索尼现任ceo安藤国威认为索尼的国际化程度还不够。在公司总部，很多的决策人员都是欧美人，而且这一比例还要继续加大。
记者：索尼曾成功收购了cbs 唱片公司和哥伦比亚电影公司，那索尼在中国国内有无跨行业购并的计划，以此来进行业务的延伸和拓展？
正田：就现状而言，我们暂时还没有跨行业购并的计划。目前，我们和索尼影视、索尼音乐都合作得非常密切。在很多项目上，通过他们提供娱乐内容，然后一起来做，是一种“三位一体”的合作形式。
记者：很多中国企业提出要作“中国索尼”，那你觉得索尼最值得别人学习的是什么？ 正田：直接评价这些企业的想法很困难，但我觉得中国企业，首先要建立自己的品牌。
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仅有一个好的品牌还不够，要让一个好品牌持久不衰，它背后一定要有出色的产品质量和公司信誉做支撑，这点是非常重要的。现在经常有一些企业通过报纸或电视，去打品牌的知名度。但如果在品牌背后所提供的产品和服务难如人意的话，可能很快也会被消费者忘掉。 记者：我非常想知道，目前，索尼在中国发展最大的问题，或者是你们认为最急迫解决的问题是什么？
正田：这个问题可分为两个层面来谈。加入wto之前，我们非常希望解决的是政策的透明度和稳定性问题。政策的透明度和稳定性非常重要，尤其是对外资公司而言。原来，政策透明度不高，稳定性不够。加入了wto后，很多方面都会改变。从第二个层面来谈，中国加入wto后，如何更好地生存和发展，是索尼需要认真考虑的问题索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。把新奇的梦想变成现实产品的过程是一种奇妙的过程。索尼享受着这个过程的喜悦并且乐此不疲。现在中国国内市场竞争环境异常严峻。中国市场有一个比较特别的现象是企业通过降价进行市场竞争，这种方法不是特别健康。企业要不断地给消费者带来新的产品和技术，必须依靠很强的研发。而研发需要合理的利润做支撑，企业在获得合理利润的情况下，才能有力量进行新的研发。如果企业一味采用降价措施，很难保证这些企业的应得利润。我不知道这些企业采用这种竞争方法后怎么继续很好地生存和发展下去。
人物评价：智者正田
一周之内，可能就要在中国内地和中国的台湾、香港或者韩国来回穿梭处理公务的正田，总给人一种轻松悠然的感觉。作为索尼大中华及韩国地区总代表，虽然正田总是很忙，但他在密不透风的工作安排中，总是能游刃有余，四两拨千斤。他能在最短的时间内，抓住问题的要害，然后一语中的地破解。他不喜欢冗长拖沓，甚至也不喜欢按部就班，尽管他尊重规律和规则。他喜欢在纷繁复杂的物象中，跳跃性地把最棘手的问题解决掉，把最精华的东西挑出来，然后创造新的价值。在索尼已工作3 8年的正田，最佩服的人是井深大。井深大和盛田昭夫，将索尼这艘巨轮导航到世界经济的航道上，并在风浪中保持了航速。身为索尼公司大中华及韩国地区总代表和索尼(中国)有限公司董事长的正田，却喜欢中午和新来的员工同桌吃工作餐。正田在生活中待人随和平易，而正田对自己的评价是：“我不喜欢只和同时代的人交流，那样自己的世界会越来越校我喜欢和年轻人交流新鲜的想法，我自己也会因此而充满活力。”
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附录3
索尼战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示:
第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体增多，具有技术优势的企业不可能再垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市场，也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，进入这样一个新的市场就等于开始了没有终点的速度与创新的比赛。
第二是永远有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败。索尼衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰。一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品，品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此，不要认为创造了一个好品牌，就可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧观念了。
第三是永远的低成本。设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不意味着就找到了高成本的理由，即使你有独特的东西，品牌的溢价幅度正在变小；即使你独特，更独特与成本更低的产品已经在一边等着你了。新的市场要求更大的创新与更低的成本，如果是研发的成本难以缩减，那就对你的商业运行成本举刀吧。索尼以往的高成本、高价格的模式已经落后了。
第四是最快的速度。光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度，速度已成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。在这样的时代，产品、成本有竞争力，然而没有速度的所有活动都是白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在对手还没有反应的时候，就已经开始行动，在对手行动的时候则已经收获了。速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力，但是，这种能力并没有保证自己在很多产品上取得胜利，缺少的东西就是速度。
第五是品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有、忘记就没有的散打战役。品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后有优势。索尼就犯了这样的毛病，创造出一个好的品牌，然后停下来期待这块金字招牌照耀未来。现在看，仅靠一块光鲜亮丽的品牌来维持自己的未来是不保险的。
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