拼搏开启希望 奋斗铸就梦想
——迪拜地铁项目行政及人力资源工作总结
引 言
2009年，迪拜300多个日日夜夜，我们在炎炎夏日的酷暑中挥洒汗水，在披星戴月的午夜中加班作业;在晨曦的工地上迎接朝阳，在夜暮的公路上送走落日……在这段激情和梦想共舞、汗水和泪水齐飞的历程中，中建钢构海外人切身感受着迪拜，感受着公司国际化发展中的点点滴滴，作为见证者和实践者，我们有责任将经验和教训及时梳理、归纳、总结，为公司海外发展积累宝贵的经验财富，不断提升海外管理的国际化水平。
背 景
迪拜地铁项目（绿线）是迪拜市2009年最大的市政工程，是迪拜市打造世界旅游城市的重大手笔，也是迪拜业主向世界打出的闪亮名片，它的建设令世界瞩目。
该项目的建设在当地具有极高的关注度，各大媒体追踪报道，迪拜王室多次亲临现场。项目能否成功、顺利履约对于公司在当地长远发展将产生重大影响。
为此，海外部如履薄冰，高度重视，全力以赴。
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第一部分 人力资源管理总结
迪拜地铁项目（绿线）项目能够成功完成，“人”在其中起到了决定性的作用。人力资源的配臵、开发、协调等发挥了巨大作用，具体如下：
一、国内总部大力支持，人员引进和储备发挥良好效能 地铁项目非常特殊，共有12个车站在长达20多公里长的地铁沿线上相继开工，每个车站即为一个小的项目部，“麻雀虽小，五脏俱全”。
迪拜地铁项目于2008年11月开工，海外事业部所有管理人员共计25人全部投入到生产一线（见表一），尽管如此，每个车站平均管理人员不足2人；而总包要求每个站配臵最少不能少于四人（见表二）。人员缺口非常大，致使当时各站施工举步维艰。在南区四个站，当时4个人同时管理三个车站的情况也曾发生。此时项目部面临空前压力，具体表现如下：
1、管理人员数量不足，现场管理很多地方不到位，在工期、安全、质量等方面带来很大隐患；
2、管理人员语言不通，与国外监理、总包沟通不畅，工作效率低下；
3、管理人员国外管理经验缺乏，对当地管理规范、英标规范还不适应。
更为严重的是，海外业主对我司管理能力提出了质疑；
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岗位 项目经理 项目副经理（生产） 项目副经理（商务） 项目总工 项目顾问 市场商务部 技术质量部 项目管理部 综合办公室 现场管理人员 共计 人员数量（人） 1 1 1 1 1 2 2 2 3 12 25 备注 聘用香港升港公司 各站商务管理 兼职现场管理 兼职现场管理 翻译、文秘、后勤 工长、工程师、安全官 表一：地铁项目部人员数量统计（2008年11月）
总人数 4
站长 工程师 安全官 1 1 1 表二：地铁项目部各站人员配臵标准
QC 1
面对重重挑战,公司给了海外极大支持。
面对人员短缺的情况，在公司的统一调配，其他兄弟分公司的大力支持下，公司2008年招聘的20名大学生和10名施工管理人员陆续来到海外，可以说，他们的到来彻底扭转了海外人员短缺的情况，并迅速融入到项目部的管理团队。项目部统筹兼顾,根据项目需要、专业、个人意愿等具体情况，迅速将他们充实到施工现场的各个管理岗位，充分发挥了年轻人的语言优势和思维优势和施工管理人员的业务优势和经验优势，在施工管理、安全管理、QC管理、现场沟通等
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方面都发挥了很大作用。从此，各站逐步形成了站长、工程师、安全官、QC的搭配齐全的项目管理队伍，人员结构渐趋合理，施工现场管理大大改善，安全、进度、质量等工作有条不紊的开展.
人才属地化招聘迈出了可喜的第一步，为有效对接业主,提高我部国际化管理水平,在2008年上半年公司为我部聘请香港升港工程有限公司为我部提供管理咨询的同时，2008年下半年又属地化聘请当地翻译一名，很好地满足了迪拜地铁施工现场需要。
迪拜地铁施工得到了公司领导极大的重视和关怀。在迪拜地铁施工最关键的时候,公司领导公司王总、李书记相继来到海外看望海外员工，给海外员工以极大鼓励。公司总工程师戴总亲自在项目蹲点办公，前后共计3个月，春节也是在项目上与员工共同度过，令海外员工非常感动。同时，亲自参与指导施工方案编制、技术规范的适应等具体工作，与海外技术人员一起，使项目部技术工作逐步步入正轨，与总包逐步实现良好对接。公司徐总，先后两次来到迪拜，指导项目管理。领导的关注与关爱，使海外部全体职工体会到公司对发展海外事业的决心，更加坚定了发展信心。
人心齐,泰山移。从迪拜地铁施工建设的结果来看，项目部圆满完成了迪拜地铁安全、质量、进度目标，业主、总包认为我司是地铁路线最好的施工单位之一。地铁一役充分表明，中建钢构海外人是能够经受各种复杂局面严峻考验的，是能够创造条件敢于胜利的钢构铁军。
二、 系统人才建设步入正轨，各专业人才快速成长
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