部门是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其主要任务是服务好客户，为银行赚取利润。六大综合服务管理部门是管理和服务八大业务部门的中后台，也是银行的成本中心，其主要任务是服务好前台、管理好前台。服务好前台即为前台创造一个好的环境和条件，以使前台能够集中精力服务好客户；管理好前台即要建立一套科学、合理的监督、考核、评估、奖惩机制，以保证前台所从事的业务合法合规、风险可控、盈利真实、客户满意。
四、“前中后台分离”的反思
前中后台分离固然给中国商业银行带来很多思想、组织、流程、行为和文化上的保障和转变，但是，在实现这一目标的过程中，各行也产生一些问题。首先，前中后分离的核心目的是控制风险，而非分隔；其次，前中后分离应该促进各项专业业务的发展，而非制约；再次，前中后分离应提高组织协调和团队合作，而非割裂。
（一）如何实现全面风险管理？
前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高工商银行的整体风险防范水平。中后台要承担起对前台客户经理的风险培训任务，把对客户经理的风险培训列入中后台年度培训计划，每年要安排3至5个，甚至更多工作日对客户经理进行贷款风险培训。培训后要对客户经理进行考试，合
格方能持证上岗；对考试不合格的客户经理，中后台部门可提出转岗建议。同时，通过部门整合成立相应的业务营销、审批及贷后管理部门，使之形成分工协作、相互制约、相互监控的机制，从贷款的流程环节上有效控制因内部人员的不尽责导致的贷款操作风险。在贷前调查环节，采取双人调查见客谈话制，严格审查借款人购房、购车等消费行为的真实性和资信水平以及借款资料的真实性和完整性，严格审查房地产开发商、汽车经销商、保险公司、等法人客户合作单位资质和信用等级。建立健全各项监督、检查机制，加强贷款后的定期或不定期的跟踪检查，做好对项目、资金流的监控，强化信贷基础管理工作，及时防错纠弊，堵塞漏洞。严格对下属分支机构推行授权和转授权制度，对个人消费信贷管理水平低，违规违纪屡有发生的高风险机构，上级银行应果断予以业务警告、停牌等，收回授权和转授权。
（二）如何提高内控管理水平？
在前中后台分离的组织模式下，一是严格监督分支行领导的分工，避免集前中后台管理职权于一身，使各分管行长集中精力抓好各自分管的工作。严格按照银行管理要求落实内控职责；同时中、后台部门可相对独立地行使对前台业务的审批、监督、检查的职能，充分发挥风险防范作用，杜绝隐患。二是进一步在银行机构中推动相互独立的内部稽核体系建设，提高稽核审计频率，提高质量，制定审计规划、重点和方案，增强审计工作的针对性、有效性，保证内部审计的独立性、专业性、权威性。内部审计应做到有计划、有记录、有反馈、有整改。应充实和加强内部稽核力量，加强稽核人员业务培训，提高稽核人员整体业务素质，为有效内部稽核提供强有力的保证。三是积极推进业务流程整合，加强事中和事后监督。要配齐、配精、配强事中检查和事后监督人员，真正实现前中后台的分离。四是发挥银行机构各业务部门的专业检查作用，制定专业检查制度，加大专业检查力度。对内外部检查提出的意见要高度重视，结合实际，认真整改。同时，应适当借助外部审计和社会中介力量。
（三）如何避免削弱营销能力？
营销是一项系统性的工作，涉及前、中、后台多个部门和环节，如前台的公司、个人业务、私人银行、国际业务等部门，中、后台的授信、信贷、财会等部门。在营销活动中要做到前台为客户服务，中后台为前台服务。建立快速反应、高效率、高质量地向客户提供满意服务的营销组织，是商业银行市场营销顺利开展的保证。但是，前中后台的分离特别是核算利益的分割严重影响营销能力。在目前中国商业银行的分支行制度下，由于核算利益的分割，无
法进行前中后台的分离，因此无法形成比较统一的前线营销队伍，即使在部分分支行实行了客户经理制度，其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持，并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所受到的培训并不是最新的，影响营销能力尤其是对大客户的营销能力。
（四）如何实现前中后台联动？
由于前中后台归属不同部门，沟通机制存在一定瓶颈，交流渠道存在一定制约，尚不能完全达到一体化所要求的及时、深入、统一的效果。因此，一是在前中后台实现系统、操作、管理的一体化流程处理；二是科学计算业务的峰值与峰谷，优化时间安排，合理安排人员；三是通过合作促进不同部门员工之间的交流，使前中后的员工加深了解、增进友谊，通过共同的目标融为一体，从而保持畅通的服务渠道。此外，可以通过以下三方面途径加大一体化进程的整合力度：一是提供统一培训，保证前中后台员工个人能力、技术知识、创新体系得到统一提升；二是提供轮岗机会，促进前中后台员工加深理解，培养知识和技能全面的复合型人才，增强商业银行整体运作的大局观；三是提供竞争岗位，通过适当激励来不断发掘技术和管理人才，通过合理途径寻求员工能力与工作岗位的不断匹配，从而避免周期性职业倦怠，持续激活组织内部人力资源，最终实现内部人才“学习－成长－流动”的动态平衡，推动我国商业银行管理不断进步。
（五）如何避免实施步骤短视？
前中后台分离模式的实现是一个长期过程，根据中国商业银行传统的组织管理模式的实际，应该遵循“总体规划、明确目标、基础先行、分段实施”原则实施推进。一是作为目标模式核心框架的基础，前中后台分离是必须首先要实现的阶段性目标。这一阶段推进的路径可以视市场需求、改造成本和技术要求等实际情况有多种选择，包括同步推进并一次到位、先前台、后中台、再后台或反之，先总行后分行，先试点后全行等。二是在前中后台分离的基础上，及时推进前台专业化、中台规范化、后台集中化的整合。前台营销体制的专业化整合是必须创造条件，率先整合。可以根据不同的技术条件，如管理会计系统和客户管理系统的支持实际，分阶段进行不同程度的专业细分。在技术条件可行的前提下，后台在数据和业务处理集中化，中台在管理信息系统的集中化等可以先行。
