2011-2012学年第二学期管理学期中作业
国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
联想集团是以技术密集型为主的高技术产业集团，它集中了中 科院数百名科技专家和青年知识分 子，在联想员工中大专以上学历占 有82％，其中工程师占40％，高级 工程师占15％。十一年来，联想集 团累计完成科研项目400余项，其 中62项获国际国家和部级奖励，产 生直接经济效益达数十亿元。在创业初期，联想以研制“汉卡”为突 破口，成功解决了“西文汉化”难 题，确立了科技领先地位，实现了 企业第一次腾飞。针对日益发展的 国内计算机市场，联想集团从1988年开始致力于自 制微机的研究与开发，推出了性能价格比极优的联想微机，被评为国家科技进步一等 奖。中国第一台486微机、第一台586奔腾机、第一台686奔月，都诞生在联想集 团，作为中国最大的计算机厂商，当之无愧地成为民族工业的代表。
二、关于联想收购案的管理学分析
1、IBM并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？
益处：（1）并购后联想可以从 14%的毛利只是红实现 5%的净利； （2）联想并购后可以从 IBM 那得到国际市场的销售渠道； （3）可以吸收和利用 IBM 在笔 记本上的技术；
（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本； （5） 并购后联想可以提升自身品牌形象； （6）在采购上产生巨大的规模效益
（7）并 购后的联想有望跻身世界一流 PC 制造商
风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品 牌不变，跟客户到交道 的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对 IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在 PC 机主业务上的地位，激发员 工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。 第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务整合风险。这也是联想遇到的最大的风险，联想认为 ，第一 ，虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区 域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。 第三， 联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的 队伍分化。
2、从管理学上分析，像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战
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略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估?
（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若 并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企 业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化； 若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则 并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较 强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会 因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重 组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要 打造企业文化融合的优秀团队。
（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并 购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。
（3）企业的管理风 格不同时的有效工作关系的建立； 从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作 语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人 员地位的处理，避免关键人才的流失等。
3、联想在并购中进行了哪些整合？从管理学上分析，联想的整合给予我们什么启示？
（1）?联想在并购 IBM 之前经过了 ERP 的业务整合，使得两个公司的工作语 言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。
?联想认为双方的业 务是具有互补性的。第一，IBM—PC 事业部基于总部的战略限制将产品卖给大-5-企业战略管理案例分析客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM 的主要客户在美国， 而联想主要客户在中国。此外，IBM 最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台 式电脑。
?联想的董事会主席与 IBM—PC 部门派出的 CEO 做到坦诚、尊重、 妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。 （2）启示：
?没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并 以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公 司进行合理的整合。
?没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致 一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机。
?花更长的时间对并 购的公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要。
4只有将整合做到理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、○
精力上的损耗。
5只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则， 如果仅是品牌的合并，而没○
有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象 的双重危机。
6只有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新 市场的障碍，才能形成协○
同与合力。
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【案例分析三】国美与苏宁两大王牌的巅峰对决
引言：哪里有国美,哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大?
一、国美与苏宁简介
国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”
鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。
那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。
苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品
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质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。
二、分析国美与苏宁在组织文化上的异同
所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化：
1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。 2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。 3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。 4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。 7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。
第一、 从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上
就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。
第二、 从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高
的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是工作的结果。
第三、 从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利
益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
第四、 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，
个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
第五、 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为
员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。
第六、 稳定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与
供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。