4. 下级评价：企业高层更好的了解潜在的问题从而提高管理技能，达到权力制衡的目的（监督上级
不至于产生独裁专断） 在对绩效评价主体的选择上，传统的做法是上级和被评价者本人对被评价者开展评价，由于上级评价和本人评价因其存在的缺陷而不容易产生最真实的绩效评价结果，因此有必要将上文所列的五种人员都纳入评价主体，根据被评价者的具体情况进行配对选择。 27. 常见的评价者误区主要有哪几种？结合实践解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因
晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应 见照片
28. 试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别
1）关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 （2）排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈
（3）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
29. 谈一谈你对目标管理法的认识
目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用
内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标的完成情况。 目标管理法是人与目标的比较。从员工的工作态度转向工作业绩，强调工作结果。
30. 在选择绩效评价方法的时候需要考虑哪些影响因素？结合实例解释各个因素是如何影响评价方法的
选择的
1.指标特征（不同类型指标在结果导向、行为导向、前置滞后等方面都具有各自特性） 2.绩效数据的可获得性（便利性、可行性） 3.评价结果的应用目的 4.评价方法的使用成本 31. 如何理解绩效反馈的重要性
反馈是使人有优秀表现的重要条件之一，及时、具体的反馈会改变人们的表现，提高绩效。 32. 自拟情景设计一个绩效反馈面谈计划
1.前期准备（时间地点 所需资料） 2.过程（开场白 明确目的效果 顺序）
3.分析和诊断问题（知识 技能 态度等方面） 4.确定解决问题的方法（培训 激励机制等） 5.面谈中应注意的问题（强调进步与优点 避免冲突 平等 书面记录等） 33. 解释绩效评价与绩效改进之间的关系
分析绩效评价结果—诊断问题找出原因—制定绩效改进计划—提高绩效 34. 绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用
1.用于招募与甄选 2.用于培训与开发
3.用于员工报酬的分配和调整 4.用于人员调配
35. 试分析绩效评价结果的效标作用
1.计算人员选拔的预测效度 2.进行培训和评估 36. 分析薪酬的构成
员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。 1.直接薪酬（基本工资 绩效工资 奖金 分红等） 2.间接薪酬（带薪休假 医疗保健计划等） 3.非经济报酬（司机 办公室等） 37. 运用强化理论和期望理论分析绩效薪酬制度对员工行为的影响
强化理论：有正强化与负强化。绩效较高的员工能得到相应较高的薪酬回报，他们有可能会在将来达到更高的绩效水平。
期望理论：强调的是预期报酬。提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增加员工的工作冬季，从而提高工作绩效。
38. 试结合实际对比各种绩效薪酬方案
1.适用于生产工人（绩效反映在工作数量和质量上） 2.绩效工资 3.绩效调薪 4.个人长期激励计划（员工持股等）
39. 谈一谈你对绩效薪酬的理解，你认为我国企业在实施绩效薪酬制度的过程中面临哪些方面的问题
见照片
40. 简述当前我国企业绩效管理实践中存在的主要问题，推进战略绩效管理的方向、及其应对措施
（见照片） 问题：
? 在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略 ? 将绩效考核当作绩效管理 ? 绩效管理流于形式 ? 人力资源部门包揽一切
? 忽视长期的绩效，只重视短期的绩效 ? 员工参与力度不够，主观性过大
41. 介绍我国政府绩效管理的主要形式
42. 试论述绩效管理的发展趋势 目前绩效管理的发展趋势有如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。 43. 绩效管理定义：绩效管理是识别、衡量及开发个人和团队绩效并且使这些绩效与组织的战略目标保持
一致的持续过程。 绩效管理不应简单被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
首先，绩效管理是管理者的事情。即组织内的各类管理工作都是围绕绩效展开的，组织的每一个决策和行动都处于绩效管理的范畴之中，绩效管理是全体管理者而非普通员工的职责。
其次，绩效管理是一种手段及过程。绩效管理不仅强调技校的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效水平是通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同成面的绩效进行有效管理。管理者应该将组织的绩效管理工作置于战略的高度去考察和把握，使组织不同层次和不同单元的工作绩效始终指向战略目标，并保持动态的协调一致和互相支撑，从而最大限度的实现战略目标。 44. 345模型
见照片
45. 对摩托罗拉的绩效管理观点进行理解：摩托罗拉的观点“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩
效管理”
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
46. KPI与BSC的内容
（一） 关键业绩指标(KPI)
概念 ：关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 （二） 平衡计分卡(BSC)
概念：顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。全新企业综合测评体系根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面： （1）财务营收方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。 （2）客户满意方面：顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。
（3）学习成长方面：员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。 （4）内部运营方面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个运营流程。 （三）关键业绩指标与平衡计分卡的区别和联系
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。 KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。 47. 绩效反馈的定义，作用，计划的优缺点，适用范围
定义：绩效是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平，是业绩和效率的统称。绩效评价，是指定期考察和评价个人工作业绩的一种正式制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。 而绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施 作用：1.使被考核者了解其当期绩效考核结果 ；2.帮助被考核者分析绩效与计划的差距，并与之确定改进措施；3.根据当期绩效结果，与被考核者沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与绩效目标； 绩效反馈计划的优缺点： 适用范围：
48. 强制分配法及优缺点，适用范围
强制分布法 也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
适用范围：因此，这种方法一般适宜在内部相互提供劳务不多、不进行费用的交互分配、对辅助生产成本和企业产品成本影响不大的情况下采用。
