程结束后，需要注意的是，还要对组织的合作和项目结果进行评估，确定今后工作内容，总结经验，吸取教训，感谢组织中的每位成员为全面质量管理所付出的努力；然后，确定需要改进的新过程。
12.1．论述质疑头脑风暴法。答：质疑头脑风暴法是一种集体产生设想的方法。质疑头脑风暴法要求先后召开两次会议：第一次会议完全遵守直接头脑风暴法的原则；第二次会议则是对第一次会议提出的已经系统化的设想进行质疑。这个质疑的程序主要分为三个阶段：(1)要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。对这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，找出存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。(2)对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。在进行质疑头脑风暴法时，由于质疑过程要一直进行到没有问题可以质疑为止，因此评论意见一览表和可行设想一览表应最后形成，并把质疑中提出的所有评价意见和可行设想作出专门记录(包括磁带录音)。(3)对质疑过程中提出的评价意见进行再估价，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所提设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。现在则是再一次的也是最后的评估。这时，应该由一个分析组负责。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加，如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
12.2．论述模拟决策法的优缺点。答：(1)模拟决策法的优点。①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。②模拟决策法可以指导现实的决策活动。③模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高。(2)模拟决策法的缺陷。①模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全．貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。②模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型。
12.3．论述方案前提分析法。答：方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。方案前提分析法的特点是“迂回探索”。其出发点是：每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确以及正确程度如何，关键在于它的前提假设是否成立以及立论是否牢固可靠。(1)方案前提分析法的优点。①如果不讨论方案本身，而只讨论方案的前提，则可以有效地防止这种利害关系对参与人员意见表达的干扰和影响，促使他们客观地看待和分析问题，作出正确的判断。②对前提假设的论证过程，实质上也是一个对各种不同方案进行取舍的过程，而且这种做法的一个很重要的优点在于它可以照顾到参与人员的自尊心。③采用方案前提分析法，可以真正做到客观地分析和认识问题，自由地发表意见，在集思广益的基础上制定和评价方案。方案前提分析法仅局限于对备选方案的前提假设进行讨论，因而能够对方案的论据了解得更深入、更透彻，增加所选方案的准确性和科学性。(2)方案前提分析法的步骤。(1)分析方案，找出各种方案的前提假设。(2)在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。(3)在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。
13.1．论述程序控制应遵循的原则。答：在管理实践中，管理者要实现有效的程序控制，避免程序“失效”，应注意以下几点。(1)将程序视为一个系统。从系统的观点分析，任何一个程序都是一种系统；同时，从组织的整体角度分析，程序又是一个更大系统的有机组成部分。将程序视为系统，有助于管理者追求组织整体的最优化而非局部利益，可以促使管理者从整体角度分析并设计程序，使各种程序的重复、交叉与矛盾减少到最低限度。(2)将程序减至最少。很明显，程序控制存在着一些弊端，如对环境的适应能力较差，不利于调动员工的积极性，往来公文过多，增加办公费用，等等。因此，管理者应充分考虑这些因素，权衡潜在收益、必要灵活性与增强控制之间的利弊得失，将程序减至最低限度。(3)保证程序的计划性。从本质上看，程序也是一种计划，进行程序设计必须服务、服从于组织整体目标的实现和效率的提高。管理者在制定程序时，必须充分考虑制定的必要性、可否收到预期效果以及是否有助于实现计划等问题。(4)要关注程序运行所需的费用。对程序进行分析，应考虑到其运行费用这一因素。(5)控制程序的运行。这需要做三方面的工作：将有关程序的规定汇编成册，发放给组织中的管理者及员工；培训、指导员工进行正确的程序操作，使员工明确制定程序的必要性及目的；采取有效措施，确保员工可以及时、正确地接受新的程序，保证员工按照预期的要求工作。(6)使程序具有权威性。确保程序控制的有效性，应满足两方面的要求：既要保证程序设计的合理性、科学性，又要严格执行既定程序，保证程序的权威性。 13.2．如何实现有效的预算控制?答：(1)高层管理部门的支持。在预算通过组织的审核、批准后，高层管理部门
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应采取行动维护预算的权威性，使整个组织的管理工作完善起来。(2)所有管理者的参与。在进行预算编制时，最高层管理者应动员组织中所有管理者参与到这项工作中来。同时，为了避免预算方案过细、无弹性而导致无法实现真正的授权，高层管理部门应允许下属部门拥有一定程度的修改、调整预算的权力。(3)制定相应的标准。为保证预算得到有效执行，管理者应制定出相应的、可操作的标准，并按标准进行衡量、分析，将各项计划与任务转化为对人员、经营费用、资金支出及其他资源的具体需要量，这是预算工作的关键步骤之一。(4)重视信息反馈。在预算执行过程中，管理者需要及时收集、分析相关的各种信息，明确工作在当前的进展情况，并据此采取适当的行动。为了避免信息反馈过程中的堵塞、失真现象，管理者应付出努力，建立起一个灵敏、高效的管理信息系统。
13.3．论述管理信息系统的实施。答：(1)预调试。在管理信息系统正式安装、投入使用前，应对其进行严格测试，以找出系统存在的缺陷并进行调试，这样可使组织避免许多不必要的损失。(2)培训。一个新的管理信息系统正式使用前，还应对其工作人员和用户进行必要的培训，尽管这需要一定的时间与经费。(3)用户参与。管理者应充分意识到让管理信息系统的相关者参与系统设计与实施过程的重要意义。通过动员用户参与，不仅可以消除人们对新系统的抵触情绪，还能够使他们在参与的过程中增加责任感。(4)安全性检查。开放式管理信息系统的出现，给管理者提出了一个新课题，即如何防止未经授权者非法接触需要保密的信息。管理者要为管理信息系统设计出必要而充分的防范措施，并进行定期安全检查。(5)定期评审。组织的管理者所需要的信息是不断变化的。同时，为了保证系统适应科技进步的步伐以及不断变化着的内外部环境，须对系统进行定期的检查、分析与改进。
14.1．论述等距抽样。答：等距抽样，又称系统抽样，是指对研究的总体按一定顺序排列，每隔一定的间隔抽取一个单位，并把这些抽取的单位组成样本进行观察用以推断总体的一种方法。具体是，根据抽样比例K=N／n(抽样框所舍单位数/样本单位数)，首先在前K个单位中随机抽取一个单位，然后按单位在抽样框中的排列顺序，每隔K_1个单位抽取一个单位。例如某居民地有1200户，欲了解他们的生活情况，决定采用系统抽样的方法从中抽出200户，这时用简单随机抽样的方法在前6户中抽出第一户，以后从第一户开始每隔5户抽出一户，直到抽满样本为止。等距抽样的特点是：抽样的误差大小与总体单位的排列顺序有关，如果抽样间隔与单位排列的某种周期性变化相重合时，就会产生过多抽取某些特殊类型的样本单位的情况，从而导致误差。防止出现偏差的办法是：经过若干间隔的抽样后，在新的间隔内，随机地选取某一单位作为新的起点，继续进行下面的等距抽样工作。 14.2．论述问卷设计中的常见问题及其处理方法。答：(1)概念过于抽象的问题。有些问卷设计的问题是概念过于抽象，一般人很难理解和回答。解决办法是采用更明确的问法。(2)诱导性问题。使问题产生诱导性的原因，往往是调查问卷中引用了权威的话。应采用中立的态度。(3)问题与答案不协调。解决的办法是去掉经常看、很少看、从不看等选项。(4)敏感性问题。敏感性问题的产生，是由于人们对它的看法、理解存在比较大差异，出于各种考虑，人们一般不愿意直接回答或不愿意让调查者了解自己的真实想法和感受。对于敏感性问题，为了解除回答者的顾虑，通常在问卷中采取一些特殊处理办法。一是释疑法。即在问题前面写一段消除疑虑的功能性文字。二是假定法。即用一个假定判断作为问题的前提，然后再询问被调查者的看法。三是转移法。即把直接回答问题的人转移到别人身上，然后再请被调查者对他人的回答作出评价。四是间接法。如个人收入是一个比较敏感的问题，许多人不愿作出具体回答。 案例分析题
4.1.英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商walkerGroup．随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格”的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。问：(1)职能制结构组织的特点是什么?(2)英国钢铁公司实行多分部专业化的优势有哪些?
4.1.答：职能制的特点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。但由于实现多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。(2)英国钢铁公司实行多分布专业化的优势主要体现在：①有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构。②有利于增强业务单位领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性。③有利于促使各个业务单
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位开托市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益。④有利于培养和考核干部．提高管理人员的素质。
6.1.某公司副总经理陈媛，是一位杰出的经理人，她从不打官腔，也不为难部属，对于犯错的部属，也不会疾言厉色，总是婉转的规劝，使部属能够心悦诚服地改正错误。在部属心中，她是一位难得的好上司，因为她有容忍部下犯错的雅量，不断地训练部属，而且能够发觉部属的优点与潜能，并予以有效的诱导与激发。她这种领导部属的方法，是受了一幅画的影响。在她的小孩念小学之时，有一天她去参加学校的家长会。老师带着她参观孩子们所画的图画，她看到了一幅取名为“妈妈带我去逛街”的图画，上头除了许多条腿之外，什么也没有。陈媛看了这幅画，心中十分纳闷，为什么逛街的画上只有腿而没有别的东西呢?老师笑着解释说：“小朋友个子小，在逛街时所看到的当然只有许多大人的腿了。”这件小事给了她很大的启示。如果你要小孩看清街上的情景，就得把他抱到与大人相同的高度；同样地，你要部属能够达成工作目标，就得容忍部属的错误，并竭尽所能训练他们与帮助他们，使他们逐渐地进步与成长，否则部属就会像那个小孩一样，永远只看到别人的腿了。一个小朋友的画，带给了陈媛很大的启示，并塑造了她领导部属的风格。问：你认为陈媛是什么风格的领导者?该种领导风格有什么优点?
6.1.答：陈媛属于民主式的领导作风。这种领导风格的优点主要有：(1)其权力定位于群体，是一种民主的领导行为。(2)领导者主要从人际关系方面考虑管理问题，并认为领导者的权力是由他领导的群体赋予的。(3)被领导者能在领导者的激励下参加适当的决策，并能够自我领导，进而提高领导效率。
8.1.鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这为助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问：(1)为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总经理的憎恨?(2)若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些调查结果有助于解决问题?
8.1.答：(1)助理受到副总经理的憎恨．的原因主要是助理有关各部门管理方法的调查触及了各个部门的利益，另外助理糟和各个部门负责人进行有效的沟通和协调。(2)①作为总经理，应做出正确的决策并要协调好各个部门之间的关系。②作为助理，要在做好本职工作的同时，和各个部门的负责人沟通好。③作为副总经理，应该充分执行公司管理层做出的各种决策，并且积极改正在部门运行中存在的各种问题。
10.1.某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在了。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。问：(1)请用系统分析理论对案例出现的问题进行分析(2)你认为公司应采取哪些措施?
10.1.答：(1)系统分析理论要求既要从整体着眼，又要注意对组成要素的分析。系统分析理论要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性，要不断地与环境进行信息交换，以保持自身与环境的动态平衡。(2)公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能等方面。
11.1.一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评
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估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问：(1)请结合目标管理理论说明目标制定的原则有哪些?(2)为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?
11.1.答：(1)制定目标应遵循下列原则：①统一性系统性原则；②科学性预见性原则；③应变性协调性原则；④先进性可行性原则。(2)出现矛盾加剧和利润下降的原因有：①各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。②修改后的系统仍然存在定性或主观评估。③没有明确的目标控制，更未建立适时的信息反馈系统，以确定管理人员能够如期地完减目标。
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