管理学知识要点
1.管理者为什么很重要？P5 1.1错综复杂的时代要求，管理者所扮演的重要角色，使得组织更需要管理者的技能和能力； 1.2管理者对工作顺利完成及组织既定目标实现至关重要； 1.3管理者对组织很重要（团队成员上下级关系）。 2.组织文化的维度P50：
组织文化：组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。 七维度描述组织文化（3向2性1力1细节）：
2.1创新与风险承受力----鼓励员工创新并承担风险的程度； 2.2稳定性----组织决策和行动强调维持现状的程度； 2.3进取性----富有进取性和竞争性而不是合作性的程度； 2.4团队导向----围绕团队而非个人来组织工作的程度；
2.5员工导向----管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度； 2.6成果导向----管理者关注成果而非如何取得成果的程度； 2.7关注细节----期望员工表现精确性关注细节的程度。 3对员工多样性的管理为什么如此重要？P95
多样性的利益分为三个主要范畴：人力资源管理、组织绩效、战略层面。 3.1人力资源管理
3.1.1更好利用员工才能；
3.1.2提高团队解决问题的能力与质量； 3.1.3提高吸引和保留多元化的员工能力。 3.2组织绩效
3.2.1降低与高辞职率、员工缺勤和法律诉讼有关的成本。 3.2.2提高解决问题的能力。 3.3.3提高系统的灵活性。 3.3战略层面
3.3.1增强对市场的理解，且提高组织向多样化的消费者更好地开展营销能力。 3.3.2挖掘提高销售额和市场份额的能力。 3.3.3由于提高创新能力而获得潜在竞争优势。
3.3.4使组织被认为是有道德的、品德高尚的--组织做的“正确”的事情。
4.技能练习----开发你建立信任的技能P141（2保持2说+一致、承诺、秘密、能力） 4.1保持公开和透明（信息）；4.2保持公正（行动+决策）；4.3说出感受（分享）；4.4说真话（诚实守信）；4.5坚持一致（价值观+信念）；4.6兑现承诺（言行一致+信守承诺）；4.7保守秘密；4.8展示能力（技术专长）。 5.导致变革的内部外部因素P148
5.1外部因素的变化 （NLTE=需求+法律+技术+经济） 5.1.1消费者的需求和欲望（N）。 5.1.2新法律法规（L）。 5.1.3技术（T）。 5.1.4经济环境（E）。
5.2内部因素--（员工构成+员工态度+组织战略+新设备） 5.2.1新的组织战略；
5.2.2员工队伍构成的变化。
5.2.3新的设备。
5.2.4不断变化的员工态度。
6.制定决策：直觉的作用P183(直觉决策：凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策) 直觉决策（什么是直觉？）
6.1基于经验的决策----过去的经验制定决策；
6.2基于价值观或道德的决策----道德价值观或文化制定决策； 6.3潜意识的心理过程----潜意识的运用制定决策；
6.4基于认知的决策----根据技能、知识和训练制定决策；
6.5影响发动的决策----根据感觉或情绪制定决策。[坦率讲，本教科书概括得并不到位] 7.管理者为何计划P201
7.1计划为管理者和非管理者提供指导（目标）；
7.2计划可降低不确定性--通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施；
7.3计划可尽量减少浪费和冗余； 7.4计划可设定控制目标或标准。
8.集权和分权P269（集权：决策发生在组织高层的程度；分权：决策发生在低层组织成员的程度。）
影响组织使用集权与分权的因素： 8.1更加集权
8.1.1环境是稳定的；
8.1.2决策能力与经验（低层不如高层）； 8.1.3低层不想要决策发言权； 8.1.4决策相对细微；----集权 8.1.5组织面临生死存忘； 8.1.6公司规模大；
8.1.7公司战略有效实施取决于具体有发言权的管理者。 8.2更加分权
8.2.1环境是复杂且不确定；
8.2.2决策与能力（低层与高层同样具有）； 8.2.3低层管理者想要决策发言权； 8.2.4决策影响重大；----分权
8.2.5开放的企业文化，允许各级拥有发言权； 8.2.6公司地理区域分散；
8.2.7公司战略有效实施取决于参与决策+制定决策的灵活性。
9.影响组织结构选择的权变因素（组织的战略、规模、技术及外部环境的不确定性）P272 9.1战略与结构—组织结构应促进组织目标的实现（公司战略变化会导致支持该战略的组织结构发生变化）；
9.2规模与结构（大型组织往往比小型组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度）；
9.3技术与结构（采用技术越常规化和固定化，组织结构会变得越机械化；组织采用更加规范化、灵活的技术，则有可能实现有机式结构）
9.4环境不确定性与结构（在稳定、简单的环境中，机械式设计更加有效；环境的不确定性程度越高组织就越需要有机式设计的灵活性）。 10打造有效的工作团队P355
有效团队的特征（目标、技能+谈判+沟通、信任、承诺、领导、支持）
10.1清晰的目标；10.2相关的技能；10.3相互的信任；10.4一致的承诺；10.5良好的沟通；10.6谈判的技能；10.7合适的领导；10.8内外部的支持。
11克服沟通障碍--积极倾听者的行为P406（指听取说话者完整意思而不做先入为主的判断与解读。）
11.1不要打断说话者；11.2复述说话者的内容；12.3避免让人分心的动作或手势；12.4提问；12.5赞同性的点头和恰当的面部表情；12.6通过眼神接触表示自己对该话题的兴趣；12.7表现出共鸣。
12赫茨伯格的双因素理论P428
●双因素理论（也叫做激励—保健理论）认为内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。 相关观点如下：
12.1导致工作不满意的外部因素成为保健因素。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。
12.2当工作满意时，员工倾向归结于从工作本身体现出来的个人内在因素，比如成功、认可、责任；对工作不满意时，员工倾向于归结于工作大环境下的外在因素，例如公司政策、监督管理、人际关系与工作条件等。
12.3二维连续体的存在：满意--对立面--没有满意；不满意—对立面—没有不满意；而传统的观点是：满意—对立面—不满意
12.4激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长；
12.5保健因素：监督、公司政策、与主管关系、工作条件、薪水、与同伴关系、个人生活、与下属关系、地位、稳定与保障。
12.6对工作满意与对工作不满意的员工给出的答案截然不同（一些因素与满意相关，一些因素与不满意相关）；
12.7消除工作的不满意因素并不一定能让工作令人满意；
12.8导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的，且差异很大； 13团队领导P465
描述团队领导工作更有意义的方式是重点关注两大优先事项： （1）对团队外部事物的管理；（2）对团队进程的推动。这些事项需要领导扮演四种具体的领导角色—团队领导者角色
13.1教练；13.2冲突管理者；13.3困难处理专家；13.4对外联络官 14什么是控制以及控制为什么重要P481
控制：是监控、比较和纠正工作绩效的过程。 为什么重要：因为管理者只有通过控制这一唯一的方法，才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。控制之所以重要可以从控制职能的价值体现三方面来阐述即：计划；员工授权；保护工作场所。
控制之所以重要，第一个原因是计划：制定目标与计划后，有效管理者会采取后续措施即控制以保证员工做正确的事情及确保目标得以实现，作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带； 第二个原因是员工授权：一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息与反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。 第三个原因是保护组织及其资产。全面的控制措施和应急计划有助于确保工作场所不稳定不安全事件对组织的影响和破坏降至最低程度。
