第九章组织力量整合
1、非正式组织与正式组织有什么区别？
正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关
系进行明确规定和划分而形成的组织体系。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。正式组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了重要的保证。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，目标是为了提高活动效率和降低成本。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素
2、非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？
非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用体现在：第一，可以满足职工的需要。比如，帮助消除孤独的感觉，帮助满足自我表现的需要，帮助满足归属、安全的需要等等。组织成员的许多心理需要在非正式组织中可得到满足。有利于提高工作中的情绪，提高工作效率。第二，人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。第三，非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织的工作情况也往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者、技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自觉的、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培养作用。第四，非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的成员，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。非正式组织可能造成的危害表现在三个方面：第一，非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织的成员不和，从而会抵制竞争，设法阻碍和破坏竞争的展开，其结果必然会影响企业劳动竞赛的效果。第二，非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。第三，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。
3、如何有效利用非正式组织？
有效利用非正式组织要注意两点：第一，利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。又如，在正式组织开始运转以后，注意开展一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情交流的非工作活动，为他们提供业余活动的场所，在客观上为非正式组织的形成创造条件。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社会需求。如果一个人在工作中或工作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，感觉压抑，对工作不满，从而影响效率。相反，如果能有机会与别人聊聊对某些事情的看法，提出自己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易卸掉精神上的包袱，以轻松愉快顺畅的心理状态投身到工作中去。第二，通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自流，因为这样有产生消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导，这种引导可以通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。正确的组织文化可以帮助每一个成员树立正确的价值观和工作与生活的态度，从而有利于形成符合正式组织要求的非正式组织的行为规范
4、直线关系与参谋关系存在何种区别？
所谓直线职权是指管理者直接指挥下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。由此可见，直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议的权力
5、直线经理与参谋人在从事过程中为什么会出现矛盾？
直线主管与参谋人员发生矛盾的原因：（1）从直线主管这方面来说，他们需要对自己所辖部门的结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听意见的上一级参谋人员和部门，当他们对与自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就有可能认为是干预了自己的工作、闯进了自己的领地，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线主管的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋只知纸上谈兵”等作为借口，直线主管对参谋作用的忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋许多比同层次的直线主管年轻，且受过更高水平的教育，组织聘用他们的目的是为了利用他们的专业知识，因此，他们理所当然地希望提出有见解的、能被采纳的意见来证
明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线主管的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时候，他们自然会感到受挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线主管的不满。（2）参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线主管的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定的作用。上级主管会对直线下属施加一定的压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方向变化。但是，这时候会产生另一种倾向：参谋会借助上级主管的支持，不是向低层次的直线主管推荐自己的建议、推销自己的观点，而是以指挥者的姿态指手画脚、发布命令，强迫他们接受自己的观点，从而可能激起低级直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时高层次直线主管可能面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究、提供咨询的参谋人员。在这两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。（3）引起直线与参谋矛盾的另一原因可能是参谋高估了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极成果之后，参谋人员会沾沾自喜，贪天功为己有，认为组织活动的成绩应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预期的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推诿责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线人员曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们说的去做：建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失败要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用就不足为奇了。
6、如何正确的发挥参谋人员作用？
合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理为了取得参谋人员的帮助，必须向参谋提供必要的信息条件。第一，明确职权关系。直线主管制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责。参谋人员在直线主管的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线主管在运用决策权力的过程中参考。对直线主管来说，只有了解参谋工作的性质，才有可能自觉发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中的合理内容。并勇于对这种吸收及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出了问题后去责怪参谋人员。对参谋人员来说，只有明确了自己的工作特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权、而是努力提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线主管乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲，而直线主管采纳何种方案、采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线及其所属的经营管理人员。第二，授予必要的职能权力。组织中参谋人员发挥作用有四种形式：1）参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，由后者把意见和建议作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层的直线机构不发生任何联系。2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力的消耗，并加快信息传递的速度。3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉他们如何利用这些信息以及应采取何种行动。这时参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量并提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。4）上级直线主管把解决问题的某些方面的决策和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。这时参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置实施组织政策的执行。这些职能权力通常涉及人事、财务以及采购等领域。为确保参谋
人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员使用，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。第三，向参谋人员提供必要的条件。直线主管应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议
7、委员会工作方式有何种贡献和局限性？
委员会工作方式的贡献体现在：1）综合各种意见，提高决策的正确性。2）协调各种职能，加强部门间的合作。3）代表各方面的利益，诱导成员的贡献。4）组织参与管理，调动执行者的积极性。
委员会工作方式的局限性体现在：1）时间上的延误。2）决策的折中。3）权力与责任的分离。
8、如何提供委员会的工作的效率？
提高委员会工作效率要考虑以下几点：1）审慎使用委员会工作的形式。2）选择合适的
委员会成员。3）确定适当的委员会规模。4）发挥委员会主席的作用。5）考核委员会的工作。必须检查会议效率。
9、如何在委员会工作方式中处理民主月集中的关系？
第十章领导
1、领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成?
领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。2）奖赏性权力。是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。3）法定性权力。是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。4）专家性权力。是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召性权力。是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。
强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。这三种权力是职位赋予你的。
专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。你不在这个职位上，你仍然
