关于《苹果的失约》的思考
一、一方面是苹果公司掷地有声的承诺，并有具体的行动来保护其供应商员工的权益，但另一方面却是糟糕的供应商员工工作环境，苹果公司的承诺落不到实处，你认为是什么原因导致了这种状况？ 答：1、市场需求
众所周知苹果系列产品为大众趋之若鹜，就算定价是同类型国产机的几倍但仍然供不应求。不得不说苹果产品有自身亮点，无论从外观到系统做到了自己的独特性，再加上市场的炒作曾几何时拥有苹果产品被认为是财富地位的象征，这更加强了市场需求，但是当产品无法供应销售则只能加班加点生产更多，但是这只能由工人来加班加点才能完成从而使人工工作加重苦不堪言。 2、过度压榨供应商
与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。由于苹果公司对产品质量有着很高的要求，那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工作。在2006年著名的鸿海精密公司的虐待劳工事件，主要起因，是由于苹果公司将台企的利润控制得很低。如果苹果要想让台湾的厂商改变劳工的生存状况，就应当给他们更多的利润，以让他们有更多的钱来提高工人们的待遇 3、定价过高
苹果公司的产品都有一个共同的方面，那就是在所有的同类产品中，苹果的产品都是居于价格最上层的，当年iPod在普及的过程中，由于价格一直比较高，使得中低端的市场没办法涉及到。苹果公司还面
临着与其具有相同的设计理念来自韩国三星的严重的挑战，在电子产品这一块，三星有着更具有竞争力的价格，而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力 4、苹果公司管理的失职
虽然视频中有提到苹果公司设立了专门的职能部门来监管供应链这一方面的问题，可治标不治本只是表面功夫，在中国完全无法深入内部被发现问题，许多代工厂和原料供应商当面一套背后一套根本不会让这些问题暴露，况且就算暴露也不承认所以就算苹果公司想去管也是心有余而力不足。 5、国情
中国一直就是廉价劳动力的代名词，在中国底层劳动者工作劳累程度与工资不相匹配，可是为了生计却只能咬牙坚持，如果国家能完善制度建立准则强制执行，给予劳动者应有的尊重与权益那么此类问题是否能够避免呢。但是就目前而言这种标准就算建立了也很难执行下去，良心企业太少大部分都是为了利益，有哪家公司会嫌弃钱多赚呢。中国最不缺少的就是劳动力就算你不愿意去做总能找到人取代你所以工人可以轻易招来也就导致了工资不高。
二、作为核心企业的苹果公司，应当如何实际有效地解决好当前所面临的供应链问题？
答：1、根据各国国情适当定价，并改进分利模式对于不同的国家来说，苹果公司应该从这两个方面来做，一方面苹果要针对不同的国家
制定不一样的销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采取的饥饿营销相矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的供应商的利润，使其利润在一个大家都较为满意的水平，避免虐待劳工等现象出现，减少负面影响。与此同时还应当巩固与各供应商的联系，在整个供应链中与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。 2、加强供应链的监管
解决苹果公司上游供应商中所暴露出来的问题，最好的办法就是实施绿色供应链策略。让它们形成一个有机的整体，可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。除此之外，苹果公司还应当引进供应链的绩效评价体系。整体绩效评价模式对绿色供应链有极大的作用，其可以从根本上完善改良，通过两种以下方式：首先，分析指出影响其整体效益的根本因素；其次提出完备有效的施行建议。 3、实现物流供应链信息化和信息共享化
供应链易脱节，不太顺畅，此为一般意义上的物流供应链最大的特点和缺陷。供应商和销售点之间由于缺乏信息的沟通，不仅会造成库存积压，还可能会出现某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货的情况。而物流供应链的信息有着传统物流供应链无可比拟的优势：即时性、低成本、透明性。物流供应链信息化，不仅可以大大降低企业的物流运输这一方面的成本，而且还能增强我国企业的国际竞争力。其中，物流供应链信息资源共享和物流供应链信息网络集成就是物流信息化的出发点。为了改善传统的物流系统，应时时关注国外称之为
“一把伞”的管理风格。一把伞管理是一个人只有一个老板，这样的职权范围是很清楚的很明确的。发展现代化的物流模式实属不易，其必须要全面促进公共信息平台的整体建设，建设健全的电子商务认证体制，强化物流的信息资源从而抓住最好的机遇发展，紧跟全球化和信息技术扩大化的趋势。另外，还应当重视发展物流和分销的管理体系，建立完善的网上支付平台，从整体上加强信息资源的共享态势
三、结合该案例，请你谈谈你对供应链关系管理的认识。
答：合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。
供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同的企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链
