或垄断经销商，是自营型电商的供应商，这样情况随着电商平台化进程将大量出现，不是个例。
商家的价格组成（不包括税收）包括：商品生产成本、平台费用、物流成本、商家的利润；自营型电商的价格组成（不包括税收）包括：商品生产成本、供应商利润、物流成本、电商的利润、电商的费用。假设物流成本是相同或近似的，那么我们就比较平台费用+商家利润VS供应商利润+电商费用+电商利润。得出的结论是：在售价相同的情况下，如果摊薄到每个商品上的平台费用低于摊薄到每个商品上的电商费用与利润之和，则商家利润较高；反之则作为供应商的利润较高。再算下去可就相当麻烦了，但一般而言，商家的利润一定是高于供应商的利润的。
上述推断不等于表明商家为攫取更高利润而不会向自营型电商供货（这就好比我们在实际生活中商品既有批发又有零售一样），而在于说明平台商品价格更具有下降的空间，或者说更具有促销的空间。而如果自营型电商也跟随促销，则挤压了自己的利润，闹了个赔本赚吆喝。
如果同样的商品价格不一样，你会选择哪一个？排除服务因素，价低者胜！这不是价格战，而是消费者进行购物选择时必然参考的因素，无法回避。
5.关于服务。随着平台型电商的开疆扩土和电商生态圈的完善，商品源头厂商进入平台自营已非难事，全民电商潮风雨欲来。那么在平台型电商存在以价格优势为主众多优势的围剿下，自营型电商还有多大的存活空间？我虽然不看好自营型电商，但也不一概而论称自营必死，这里面还涉及服务的因素。
从品牌吸引力到商品选择，从购物流程到配送，从售前导购到售后支持，有太多的服务足以使消费者为满足良好的购物体验而选择有鲜明特色的自营型电商。很多情况下，我们会愿意为良好的环境和服务买单。
但是，这种生存是艰难的，需要创业团队的睿智与执着，成功者寥寥无几。一部分有基础有条件的自营型电商转入平台进入另一轮厮杀，一部分有鲜明特色但无条件的自营型电商认清形势投靠名门大树底下乘好凉，也有一部分孤芳自赏顽固抵抗最后逐步踏入死亡的深渊。但是，一定还有一部分，她们是电商中的奇葩，独立自立地实践着自己的品格和个性，屹立于电商之林，让其追随者为之骄傲和自豪。
总体来说，自营型电商更注重传统商业的本质，是传统商业的转型。
转换与渗透：“商道，诡道也”，这里面阐述了“道”和“诡”二个维度的观点。任何一个成功企业的模式都不可能被完全复制，电商行业作为新生事物尤其如此。不要相信电商企业CEO口中的战略构想，他说出来的其实他已经做了，你受他的影响按他的战略再做已经晚了。他们一直在变，不变是不正常的，这是一个开创性行业，大家都在摸索。在平台和自营的问题上，电商也会不断的变，重要的是，如何在“道”的构架内，根据企业自身的实际情况，充分发挥平台和自营的优势，在不同阶段重点突出，完美地实现转换与渗透。
阿里是平台型电商的领导者。从阿里八八（B2B）、淘宝（C2C）开始，阿里一直奉行平台化战略，至今未变。通过支付宝在支付手段上的创新，淘宝快速聚敛了人气；而当人们诟病淘宝上假货泛滥的时候，阿里从淘宝脱胎出天猫（B2C）。平台做大之后，阿里提出了包括平台在内的三大战略（金融和数据）。从组织架构、开发产品、收购兼并、战略联合等一系列表现上不难看出，阿里志在通过各种互联网产品打造电子商务的生态圈。各种五花八门的项目名称配上阿里的高管大侠名字，让阿里在每天都能吸引全国人民的眼球，不过千万不要被这些现象所迷惑。阿里的各种行为从本质上均剑指商家：金融服务解决中小企业融资问题，数据服务优化商家成本，CSN提供大物流解决方案，等等。阿里的逻辑是海量服务、海量商家、海量商品、海量消费者、海量购买，阿里的手段是网络、技术、产品、资源整合。阿里的基因主流是互联网，它是相对纯粹的互联网公司，电子商务只是互联网应用服务，阿里的利润也来源自这些服务，是对商家的服务，而非商家的商品，也不是来源于消费者和消费者的购买行为。
消费者消费行为来源于需求、商品及服务（对消费者的服务），这是一个层层递进的过程。在需求方面，海量商品会满足不同的消费需求，这是优势。在商品方面，质优和价低是两个决定性因素，在正品的基础上，价格战不可避免，在这方面海量服务会降低成本，也是优势。在服务方面，海量就不一定能成为优势了，尤其是在个性化服务上更是如此。阿里在这方面的弱势显而易见，这缘于他没有传统商业的基因（或者说相对较弱），所以必然产生围绕阿里的很多这样类型的公司（包括导购评价配送等等）。但如何把这些服务系统有机地融入阿里进而形成阿里自有的服务体系，则非易事。好在，目前电子商务的消费阶段还以商品阶段为主流，大家都在热衷于以价格战来招徕消费者，这正是阿里所希望的：以自己的长处碰别人的短处，直到把对方拖死。但长久来说，消费行为必定向更高阶段推进和演化，那时，如果还有活着的其他电商，阿里还会一统江湖吗？
京东是公认的阿里的竞争对手。京东用割舍自己利润的惨痛代价获得了客户的消费习惯，继而开始推进平台化战略。京东的平台化注定与阿里不同，在他的身上落有明显的传统商业的烙印，京东更具有传统商业的基因。在对消费者的消费体验上，京东所做的功课要明显大于对商家所做的功课。现在，京东正在试图努力补上这一课，但在这个方面，目前无论从技术、人才及产品理念上，京东与阿里还不属于同一个重量级，还有漫长的路要走。所以，京东的平台化之路可能还需要一个过程，在这个过程中，京东的核心优势还是体现在自营型电商的商品和服务方面。左脚不落右脚抬，唯有此，京东才有可能结结实实地蹦到阿里面前，与其共享平台电商的天下。
阿里和京东代表着平台型电商的不同类型，但平台电商属于不属于他们，现在断言还为时过早。这一是因为目前电商企业所筑造的行业壁垒还不够厚、门槛还不够高；第二个原因是非理性的战斗，甚至说疯狂也不为过。其中与阿里同类型的腾迅，其基因、技术、理念与阿里不差，坐拥数亿客户，享有天下大剽美誉，阿里做的事他都能做，只是这几年战略失误给耽误了，只要认清形势，后力应相当强劲；与京东同类型的苏宁更不可小视，其商品、供应链管理足够京东学一阵子了，还有那么多线下店支撑，加上张近东比刘强东不差的虎劲，同样不可小视。这只是两个代表，再加上其他大家耳熟能详的电商网站，一出卡位大战天天进行地如火如荼。说他们是敢死队一点不为过，“不是你死，就是我亡”，“伤敌一千，自损
八百”这类词用在现在的电商身上恰如其分。有主动挑事的，有被动应事的，你想不战都不行。如果这么战下去，能活下来的就是胜利者，但即使胜利了，也必是元气大伤。
所以先进入的或先成名的电商开始向更深的层次来发展，平台与自营不但在类型上进行着转换，各自的优势也在进行着渗透。商家、商品、消费者都成为大家竞相争夺的对象，各网站极尽所能地为商家（供应商）提供服务，向消费者献媚。各家电商都野心勃勃，想抢占和垄断这个大市场，所以你变我也变，你好我比你更好，你全我比你更全，你价低我比你价更低。但是，这还是一场同质化的恶战，买家赢，卖家则会集体输掉，这样的模式迟早要失去平衡，最终对整个消费品零售市场造成沉重的打击。特色化是唯一的出路，所以现在我们也看到电商领导者和活跃分子们开始重视品牌建设，明确定位，走差异化之路。
还有一个不能不说的问题：物流。做电商离不开物流，解决方案二种：自建和委托第三方。谁都不想做重资产型的公司，互联网行业是轻资产取胜，所以委托第三方更可取。但问题是，中国现有的物流（特别是配送阶段）能满足电商的需求吗？快递与电商配送在流程、标准、目标上确实存在着太大的差异，最明显比如在验货环节，所以选择自建物流也是不得已而为之。然而这是一个非常危险的活，作为劳动密集型企业最不好管理，加之前期投资巨大，弄不好就会把好端端的电商拖入泥潭。然而任何事物都有双面性，如果建好自己的物流那么益处可不是一点半点，最起码在终端，消费者可以接触到活生生的人啦（具体的以后讨论）。所以我十分看好京东的物流建设，但又十分担心它的成长。这种担心来源于二个方面：一是京东物流自身的发展方向、策略及速度，二是来自于传统物流企业转型所带来的竞争与阻击。但如果京东的这个儿子能够顺利成长起来，我断言它必成为京东电商发展最大的功臣。
传统物流公司存在作电商的基础。虽然没有互联网基因，没有传统商业基因，但物流公司有人，有与消费者直接接触的人。不要把这些人看成是单纯的送货员，他们可以营销，而且是面对面的活生生的营销，当然这需要转型。目前传统物流公司，不涉电商必死，而涉足电商也必死，转型是迟早的也是必须的。或许传统物流以其经验在快速转型的情况下把电商自有物流干掉，也或许电商自有物流的快速发展抢占传统物流的大量市场份额，这是一个方向之战、速度之战。转型的传统物流可以继续做第三方，也可以直接建电商。而如果做电商，其目标应直指消费的服务阶段，这既是他们的优势，也是电商市场的方向。这肯定需要一定的涵养过程，需要明确的品牌定位切中细分市场，需要小而美注质。如果再用传统电商的方式去做规模战、流量战、价格战，我认为成功的机率不大。
平台类电商将成为电商主战场，并会因市场细分而特色化。“全民”电商潮将日益临近。自营型电商如果没有特色但客户量巨大可逐步转向平台，如果有特色但客户量不大则可依托其他平台。平台类电商与自营型电商会混合，不仅类型上混合，更在优势上渗透。资本理性，电商的浮躁与泡沫开始去除。电商界格局未定，前途未卜，决定性因素为战略方向、资本和速度。
