头脑风暴法的优点及影响因素：P219
优点：1简便易行；2集思广益；3创新性强；4培养人才；5增强团队精神。
影响因素：1主持人的个人素质；2与会人员自身的素质与水平；3环境因素；4问题的难易程度。 视听法的优缺点：P221
优点：1直观；2规范；3灵活。
缺点：1比较先进的视听设备成本较高；2制作与培训内容一致，有针对性的视听资料不容易；3受训者容易受设备和场所的限制。
游戏法的原则：P222
1制订游戏规则；2游戏需要有结果。 游戏法的优缺点：P223
优点：营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在游戏过程中，在学习的过程中思考。
缺点：游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，如果培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义。
第八章绩效管理
选择题：
绩效的变动性特征是指昨天的绩效因素今天未必适用。 组织内外部环境的变化是其最重要诱因。
绩效的价值性特征主要是指A价值观下组织看重的绩效成果在B价值观下未必重要。 组织中绩效价值观变化的主要因素是组织战略。 绩效，是保障组织战略达成的诸多因素的总和。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。
财务绩效阶段最具代表性的绩效模型是杜邦兄弟提出的“财务比率金字塔和投资回报率系统”。 财务绩效阶段：杜邦系统、托马斯约翰逊模型、沃尔评分法。 多维绩效阶段：平衡计分法、卓越模型。
战略性绩效阶段：高绩效工作系统、智本管理。
传统工业企业的次品率、生产量、流程规范性是绩效管理的关键。 高新技术企业的生产过程创新性、人力资源素质是其主要关注点。
组织战略的特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。 战略，是为了实现组织的主要目标而制定政策和采取行动的计划模式。 绩效管理过程中战略分解：纵向分解、横向分解。
纵向分解，即层级式分解。主要解决组织不同层次主体在战略执行过程中的职能、权责。
横向分解，即专业式分解。主要解决组织不同职能类型主体在战略执行过程中的重要性和发展优先级。 鱼刺图战略分解法是一种定性的逻辑分析方法。日本管理大师石川馨，又称石川图。
绩效计划，是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。
在制定计划的时候，需要解决四个关键问题：我们现在处于什么样的状况之下？我们的目标是什么？我们如何能够实现目标？当环境变化时是否有备选计划？
绩效管理的对象是员工创造绩效过程中的具体行为。
考核指标的SMART原则：S-目标是明确具体的。M-目标是可衡量的。A-目标是可达到的。R-目标是高度相关的。T-目标的实现性。
对工作过程的监督是最为严格的监督方式。 工作产出是最常见的指标选取方式。
对工作流程的监督适用于工作内容简单，且专业化程度较低的岗位。如流水线工人的标准化动作流程考核。 初试技能考核适用于工作内容复杂且专业化程度较高的岗位。如国外高校教师及医生的考核。 绩效评估的重心是对绩效考核的过程控制。
绩效沟通，是管理者和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。 绩效沟通是连接绩效计划和评估的中间环节。 绩效沟通的方式：正式沟通、非正式沟通。 正式沟通：书面报告、面谈沟通、会议沟通。
信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法、锚定法、举证法、第三方数据。
绩效考核，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核的主体：上级、同级、下级、个人。
绩效反馈，是将绩效考核的结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效考核结果。
以考核标准分类：特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。
常用的绩效考核方法：配对比较法、强制分布法、360度绩效考核法、关键事件法、行为观察法、平衡计分法。
配对比较法，是评价者根据某一标准将每一名员工与其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较重的优胜者选出。
配对比较法，
强制分布法，将员工进行相互比较的一种员工排序方法，根据数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从类似正态分布，因此可以将所有员工分为优秀、良好、一般、合格和不合格五种情况，对所有人员排序，强制将其列入其中的某一等级。
360度绩效考核法，全方位考核法或立体考核法。是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行考核的方法。
关键事件法，由美国人福莱诺格和伯恩斯在1954年共同创立的，主要记录两种类型的事件：做得特别好的，做得不好的。
行为观察法，行为锚定法。通过建立行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，然后要求考核者在观察的基础上将被考核者的工作行为与绩效考核评价标准进行对照，从而进行绩效考核。
行为锚定法的关键在于要对被考核者的工作进行正确而完整地分析，界定出被考核者关键考核行为要素，并对这一考核要素的不同等级的行为进行清晰描述，获取关键事件。 平衡计分法，罗伯特卡普兰和大卫诺顿。
在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%用了平衡计分卡系统。平衡计分卡系统被誉为75年来最具影响力的战略管理工具。
20世纪90年代以前，对企业的绩效考核以财务指标为主。只反映结果，不反应过程。
平衡计分法采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度全面评价企业的业绩。财务指标是企业追求的结果，客户、内部业务流程、学习和创新是取得这种结果的动因。 平衡计分法的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。 平衡计分法有四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 使命，是组织存在的核心目的。
核心价值观，是指导组织决策和行动的永恒原则。
愿景，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略是选择为或不为，是平衡计分卡的核心。
晕轮效应，是指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下了深刻印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。
近因效应，是指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。
过分宽容或严厉，是指考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。 趋中效应，是指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。 对比效应，是指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了对该被考核者的考核结果。 定势效应，是指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。 简答、论述题：
绩效管理理论的发展历程：P327
1财务绩效阶段（20世纪20-70年代）；2多维绩效阶段（20世纪70年代-21世纪初）；3战略性绩效阶段（21世纪初至今）
绩效管理的作用：P229
1引导性作用；2价值性作用；3战略性作用。 绩效管理各步骤的内容：P230
1战略分解；2绩效计划的制定；3过程控制；4绩效考核；5绩效反馈。 组织战略的作用：P231
1价值导向；2组织变革的起点；3组织变革的依据。 绩效计划的作用：P233
1工作目标和标准的契约；2双向沟通的过程；3提高员工的参与感和对组织承诺。 绩效计划的内容：P233
1绩效工作目标；2绩效发展目标；3绩效权重。 绩效计划的确定：P233
1确定目标；2确定完成目标的行为；3确定对行为的考核指标；4确定指标所要遵循的SMART原则。 选取绩效指标的环节：P234
1工作过程；2工作产出；3工作流程；4初试技能考核。 绩效沟通的目的：P235
1应对变化，保持工作过程的适应性；2获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性；3实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。
绩效反馈实现的目的：P239
1回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识；2分析现存绩效问题，找出需要改进的方面；3展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。 绩效反馈的内容：P239
1针对问题进行沟通；2对绩效中取得的进步进行反馈。 行为锚定法的实施步骤：P246
1选定绩效考核要素；2获取关键事件进行行为描述；3对关键事件进行评定，建立行为性评定量表。 绩效考核中常见的问题：P252
1晕轮效应；2近因效应；3过分宽容或严厉；4趋中效应；5对比效应；6定势效应。 应用：
绩效反馈面谈需注意的问题：P240
1确定好面谈目的；2面谈内容要具体；3肯定员工的优点与进步；4尽量减少批评；5鼓励员工积极参与面谈过程；6避免冲突与对抗；7重点放在问题的解决上；8制定具体的绩效改善目标。
第九章薪酬管理
选择题：
薪酬，是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。
薪酬的基础是雇佣关系。薪酬的主体是雇主。薪酬的客体是雇员。薪酬的本质是一种等价交换过程。 工资，是我国普遍使用的概念，指雇员付出劳动所得到的的货币收入。
我国《劳动法》包括的工资有：一般计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。
薪水，指给专业人士的报酬，以换取员工持续的工作或服务，以相对比较长一点的时间段为基础来计算，不以劳动时间为基础来计算。 个人收入，是指个人从各种途径所获得的收入的总和，包括工资、租金收入、股利股息及社会福利等所收取得来的收入。 按照薪酬是否可以用货币衡量可分为货币性薪酬和非货币性薪酬。 按照薪酬基本发生机制不同可分为外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬，是指企业就员工的劳动贡献支付给员工的各种形式的报酬，包括货币形式支付的工资、奖金、津贴等和非货币形式支付的福利等。
内在薪酬，是指由于员工努力工作而得到表扬、重视或晋升后所产生的工作荣誉、自主安排工作的时间等。 按照薪酬支付量如何界定可分为计时薪酬和计件薪酬。 按照薪酬激励时间的长短可分为短期薪酬和长期薪酬。
按照薪酬发放的标准可分为能力薪酬、绩效薪酬和职位薪酬。 职位薪酬，是以员工从事的岗位价值为依据支付的薪酬。
狭义的薪酬构成仅指经济性的薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬及福利薪酬。
基本薪酬，是员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬。既为员工提供了基本生活保障和稳定生活来源，也是确定可变薪酬的一个主要依据。
基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平、同类劳动者基本薪酬的变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。 基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性的特点。
激励薪酬，也称可变薪酬，是指预先将具体的利益分享方案和考核标准告知员工，并根据员工的实际业绩达成情况按规定给予兑现的薪酬，对员工的未来具有引导性。
激励薪酬按照时间长短，可以分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。
短期激励薪酬，是指对一定期限内员工提高工作效率和质量的超额劳动部分或劳动绩效突出部分发放的奖金。
长期薪酬，是指对员工多年未企业的工作贡献的肯定和回报，如给高层管理人员和核心技术人员的股票期权、员工持股计划等形式。
激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性、战略性的特点。
绩效薪酬，也称成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。
常见的绩效薪酬形式有绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖。
福利薪酬，也称间接薪酬，是指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助、生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活需要采取的福利措施，在非正常情况下工作所支付额外劳动消耗的生活费用，以及对员工身心健康所给予的生活补偿。 福利薪酬对于吸引并留住人才作用重大。
直接经济薪酬包括，基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、股票期权。 间接经济薪酬包括，生活福利、员工培训、带薪休假、保障计划、住房资助。 成果型非经济薪酬包括，升职晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现。 过程型非经济薪酬包括，便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策。 主要的激励机制：物质激励、精神激励、团队激励。 最低工资制度就是对劳动者权益的保障。
薪酬是企业投入的人工成本，是企业剩余价值的来源。
薪酬是劳动力市场的价格，是优化企业人力资源配置的有效杠杆。
薪酬水平，是指一定国家、区域、行业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。 薪酬水平决定了企业薪酬的内部和外部竞争性，是吸引、留住和激励人才的重要筹码。 按照薪酬的不同层次可分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。 宏观薪酬水平，通常指一个国家、地区或者行业的整体水平； 微观薪酬水平，主要指企业、组织内部的员工的薪酬水平。
个人薪酬水平，按照劳动者的不同工作性质，又可分为各种职业的薪酬水平、脑力劳动者与体力劳动者的薪酬水平，政府机关、事业单位和企业的薪酬水平。按照劳动者的自然特征，可分为不同年龄组的薪酬水平等。 生产力水平是制定薪酬水平的客观依据。
政府对薪酬调控的宏观经济政策主要是指货币政策、财政政策和收入政策。
一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平，分析该企业薪酬水平的现状和发展趋势。
薪酬平均率，是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。
薪酬平均率的数值越接近于1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬区间的中间值，薪酬水平越理想；当薪酬平均率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势；若薪酬平均率大于1，表示用人单位支付的薪酬总额过高；若薪酬平均率小于1，表示用人单位支付的薪酬水平较薪酬区间的中间值要小，大部分职位的薪酬水平在中间值以下。 利用薪酬平均率指标可以衡量组织支付的薪酬标准，从而控制组织的总支出。
增薪幅度是指企业全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。增薪幅度公式：增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平增薪幅度越大，说明企业平均薪酬水平增加的强度越大。反之，说明企业平均薪酬水平增加的强度越小。 平均增薪率，是指薪酬水平递增的速度。平均增薪率=本年增薪幅度/上年平均薪酬水平
狭义的薪酬结构，是指同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例管理等。
典型的薪酬结构包括四个基本构成要素：薪酬的等级数量、薪酬趋势线、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
薪酬的等级，是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异。 等级越高，薪酬管理制度和规范要求越明确，但也容易导致薪酬管理僵化；等级越少，相应的灵活性也越高，但也容易导致薪酬管理失控。
薪酬趋势线，是企业薪酬结构形态的集中体现。
薪酬区间，是指薪酬水平中同一薪酬等级上下级之间的跨度，即该薪酬最高值与最低值之差。 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围可以通过薪酬区间来反映。
薪酬变动比率，是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差同最低值之间的比率。 薪酬结构的类型包括：以员工岗位为基础的薪酬结构、基于任职者的薪酬结构。
