Case 5/6 Free Bidding (selective)
鉴于信息公开将导致案例执行结果失真，暂不提供案例文本。
Case 6/6 ZYPF
鉴于不当披露案例中的商业信息，此处不提供案例文本。
课堂案例01：这家银行种瓜为什么没有种瓜?
“本营业所已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请谅解，……”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。”
一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。
时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2月8日就是大年三十了，再不花钱就没有时候了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所里面挤满了人，不断有客户进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。
“我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取‘人民币业务’号排队”，胸前挂着“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是‘人民币业务’197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“您没有金卡，就不能取‘金卡’号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“×××××金卡！我就现在办，谁来也没用。”
随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大家你一句，他一句，七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹……
讨论问题
1．ELZH储蓄所如何解决出现的具体问题：是劝退这位顾客还是立即为他办理手续？ 2．ELZH储蓄所选址规划有问题吗？如果有，存在什么问题？ 3．ELZH储蓄所的设施布置有问题吗？如果有，存在什么问题？ 4．ELZH储蓄所的服务质量有问题吗？如果有，存在什么问题？ 5．ELZH储蓄所的排队系统设计有问题吗？如果有，存在什么问题？
案例说明
1．本课堂案例由北京科技大学管理学院马风才编写。
2．如果案例材料与某公司或个人有某种相似，纯粹是一种偶合。 3．出于保密，作者隐去了真实的名字和其他一些可识别的信息资料。 4．未经许可，不得复制、存储和转载本课堂案例材料。
课堂案例02：预定噩梦!
(for Chapter 08)
詹姆斯·哈里顿是一名著名的质量管理顾问，他在《质量文摘》上讲述了这样一个故事： 1个小时前我打电话预定了航班。在电话响了5声之后传来了电话录音的声音：“感谢您致电ABC旅行社”，“为了确保您获得优质的服务，您的来电将被录音以备今后分析”。然后我被告知从以下3项提示中做出选择：“公务旅行，请按1；私人旅行，请按2；团体旅行，请按3。”我按了1键。
接着，我被要求从以下4项提示中做出选择：“美国国内旅行，请按1键；国际旅行，请按2键；已预定的培训，请按3键；参加会议，请按4键。”因为我要去加拿大，我选择了2键。
这时，我的电话已经打了2分钟了，我被提示可以使用顾客识别卡。过了几秒钟，传来一个甜美的声音：“国际航线服务人员繁忙，请不要挂断电话，因为您好是一位重要顾客。”然后，音乐替代了这一声音。2分钟后，又响起录音留言声音：“接线员依旧繁忙，请不要挂断电话，我们将为您好接通第一位空闲的接线员。”又是音乐，随后是另一个声音：“接线员依旧繁忙，请不要挂断电话，您的业务对我们非常重要。”又是令人难以忍受的音乐。最后，一个甜美的声音响起：“为了节省时间，请输入19位顾客服务代码。”我疯狂地寻找着服务卡，希望能在电话挂断前找到它。非常幸运，我找到了它并迅速输入了代码。同样甜美的声音回答我：“确认你的顾客服务代码，请输入您的社会保障号码的最后4位。”我在键盘上敲进了4位数字。声音响起：“谢谢！很快就会有一位接线员与您通话。如果你的电话非常紧急，请拨打1-800-CAL-HELP，或者按下电话机上的任一键。否则，请不要挂断，因为您是一位非常重要的顾客。”这一次，响起的不是音乐，我听到了该公司提供的一段服务广告。
最后，一个真人接通了我的电话，说：“我可以为您做点什么？”我回答：“是的，是的。”他说：“请告诉我您的19位顾客服务代码以及您的社会保障号码的最后4位数，以便我确认。”如果我没记错的话，我已经在他们声称要节省我的时间而要求我提供这些信息时，近似慌乱地提供了这些数字。为什么还要让我手忙脚乱？
我立刻确信，他会叫我5523-3675-0714-040先生。但出乎我的意料，他说：“好的，哈里顿先生。您想在什么时间去哪里？”我告诉他我将在下周一去蒙特利尔。他说：“我只负责国内预定业务。我们的国际业务有一个新的电话号码，是1-800-1WE-GOTU。我将为您挂过去。”几声“嗒嗒”之后，传来一个声音：“我们所有的国际业务接线员都占线。请不要挂断电话，您的电话将按顺序接通。不要挂断或者重拨，否则会延误您的接通时间。请您稍候，因为您的业务对我们十分重要。”
讨论问题
1．总结本案例中所出现的服务问题。
2．这家旅行社应该怎样做才能确保哈里顿先生得到优质服务？谈谈您对全面质量管理的理解。
案例说明
本案例选自[美]詹姆斯 R·埃文斯著，吴蓉译，马风才审校. 《全方位质量管理》，北京：机械工业出版社，2004
阅读材料01：境外选址：文化差异非同小可
(for Chapter 05)
一、案例中的案例
本文作者于2005年赴UTA交流OM教学经验，期间参与了UTA给中国国资委EMBA开设的OM课程的部分讨论。其中的一个案例分析给我留下了深刻的印象，就是一个活生生的“案例中的案例”！
1、由来
UTA的Dr. Prater给学员们布置了一个综合案例分析，背景公司是Michelin欧洲公司（法、英、德、意等）中高层会议讨论下一个五年生产与物流规划，要求学员根据所提供的长达13页案例材料，运用所学的预测和其它运营管理的知识，补充相关材料，提出自己的见解。
2、报怨
学员对这一案例的反映：教师布置的案例分析太难了。经过小组成员大量时间的讨论，不但提不出像样的方案，甚至连案例要解决的问题仍没有吃透。案例中的有关意大利的文化、经济背景的材料让学员莫衷一是。为此，以班长为代表向Dr. Prater交涉，能否换一个案例。
3、启示
这些学员都是来自国资委重点企业的中层领导，就课堂案例分析，吃不透案例问题倒也无妨，如果真的与这家意大利公司做起生意来，几轮交流下来，仍然不能理解对方的意图，那可就不是一般的损失了。所以，境外选址与跨国经营中，文化差异是最主要的影响因素。
二、Wal-Mart在德国和韩国遭遇败绩
Wal-Mart在全球的扩张可谓如日中天，例如在会员店已达60家，员工超过3万人。但在德国和韩国却遭遇滑铁卢，其中的原因何在？
教训之一，与德国和韩国的文化习俗格格不入。
微笑并非必胜法宝：在德国，一些男子认为微笑有调情之嫌；班前高颂公司歌曲令当地居民不悦。虽然Wal-Mart已不再要求员工微笑服务，班前也停止了颂歌，但似乎为时已晚。
Wal-Mart的小包装鲜肉带来的不是滚滚利润，而是库存积压。与Wal-Mart市场部人员想象相佐的是：德国人更多地去肉食店购买鲜肉。
选址远离市中心给部分不开车的德国人带来了不便。
韩国人在购物时不习惯攀登高高的梯子或惦着脚尖拿取货物，与Wal-Mart比起来，韩国本地超市低低的货架使顾客购物更舒心。
德国也好，韩国也好，人们购物时更愿意去专业店，购买食品去食品专业店，购买药品去药房，Wal-Mart的“一周购物一次”的设想只是一厢情愿，顾客并不买账。
教训之二，没有充分利用当地的管理人员，试图以美国的价值观来影响当地的顾客。 “一切以顾客为出发点”。时值今天，任何一家公司都知道这一理念的利害关系。你可以塑造自己特有的品牌，但如果试图花大力气去改变顾客的消费习惯，只能遭遇败绩！
教训之三，没有形成规模经营。
以韩国为例，有很多人对Wal-Mart并不知晓，想象一下，在韩国首尔，竟然只有一家Wal-Mart！即使没有韩国人特有的爱国情结，这样的经营规模也难以为Wal-Mart赢得更多的利润。更何况没有一家当地的超市会坐以待毙。
说明
1．本阅读材料由北京科技大学经济管理学院的马风才撰写。 2．作者无意批评任何一家公司的做法，只是用于说明文化因素对境外选址的影响作用。 3．阅读材料只用于OM课堂讨论。任何人不得将本材料用于其它任何目的。
