西安建筑科技大学工商管理硕士《人力资源管理》讨论、阅读案例 再次证明了吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》中的一句断言——“让合适的人上车比确定去向何处要重要得多。”
阅读案例10——激励可视化
可口可乐公司的领导给予每个团队一定程度的独立性，允许他们自主决定在什么情况下给予奖励以及如何奖励，他们并不希望所谓的“集中化”就是意味着“非个性化”。
长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励。为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。大部分的激励项目都是过去一直在实施，或者是按领导的要求来开展的，而不是考虑如何与公司战略相一致，或者是带来更好的投入回报（ROI）。
“都快100年了，我们一直都是这样做的，可是没有人知道为什么要这样做。”公司负责补偿和酬谢的高级经理Chris Ceravalo说，“我们真的不知道花了多少钱，也不知道这些钱到底花在了什么上面。”
这些缺少统一协调的激励项目，更多的是让员工觉得自己天然地拥有这样的权利，而不能让他们增添工作责任感。员工们只是一味地期望得到奖励，而不管自己的工作绩效如何；经理人员则受缚于自己过去的行为，他们更多的是担心如果不给予奖励就会影响士气，而对于通过引入某种不同的做法来提高绩效则少有兴趣。
在可口可乐的首席人力资源官安排Ceravalo调查全公司每年花了多少钱用于员工激励之后，这种情况才开始有所改变。这项调查工作如此复杂，以至于Ceravalo花了半年多的时间才完成。当最后的数目计算出来之后，几位公司领导都惊住了。“当他们发起这个工作时，他们以为每年大概会花10万美元左右。”Ceravalo说，“但没想到最后的数字竟然超过了200万美元。他们只是不停地在寻找让员工感觉得到认可的方法，却从不曾对其进行跟踪和管理。”
在完成了调查工作之后，Ceravalo建议公司实施更为正式、有明晰指标、可视化更强的激励方案。他为公司制订出了一套综合的覆盖全公司的员工激励计划，这套计划后来被称为“SPARC Rewards”。SPARC Rewards由许多奖励项目组成，这些项目基于不同的时间段（有的是短期项目，有的则是不断进行的项目）对不同的行为（比如说销售）进行奖励，整个过程紧扣“SPARC”这个单词所代表的含义：简化（Simplification）、优先（Prioritization）、责任（Accountability）、酬谢（Recognition）和庆祝（Celebration）。
这个项目通过一个在线平台来运行。员工被授予SPARC卡（有Visa标志的礼物卡），或者是在被上司提名时获得SPARC积分。员工也可以将SPARC积分授予同事。积分可以兑换成物品、旅行券和VISA礼物卡。这个系统包含了所有的部门和办公室，奖励方式也包含了公司以前所有的激励方式。不同的是，现在的做法是通过一个集中化的项目来实施，这使得公司领导可以随时了解花了多少钱以及钱花到了哪里。Ceravalo说：“最重要的两点是可跟踪和可计量。”
销售、客户满意、安全、健康、培训等等都可以通过SPARC系统来跟踪，对每个项目中出现的优秀行为都提供适当的奖励。公司曾发起过一个针对卡车司机的名为“最佳减肥者”的健康项目，该项目对参与体重测量的个人提供奖励。这些人被分成几个小组，集体体重减轻最多的小组将获得SPARC积分。“当他们被分成小组时，有趣的竞争就出现了，这就像一个小组拿着油炸圈饼诱惑另一个小组。”Ceravalo说。后来，这个项目获得了极大的成功，每个参与者的体重平均减轻了10磅。
变革总是会遭到抵制。Ceravalo认识到他们的工作在最初会遇到一些阻力，尤其是来自那些在公司工作了几十年的团队领导以及多疑者的阻力。为了打消这些人的疑虑，Ceravalo的团队总是强调SPARC奖励项目不是为了削减用于激励的成本——他们保证SPARC会花与以前同样多的钱——而是
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西安建筑科技大学工商管理硕士《人力资源管理》讨论、阅读案例 为了花同样多的钱能为组织带来更多的价值——或者是通过经济增长的形式，或者是通过提高员工敬业度的形式。
与此同时，可口可乐公司的领导给予每个团队一定程度的独立性，允许他们自主决定在什么情况下给予奖励以及如何奖励，他们并不希望所谓的“集中化”就是意味着“非个性化”。
Ceravalo决定要用新的方法来评定激励项目的效果，他要创建一个度量系统，可以对SPARC项目的效果进行评估和再评估。这样做的好处是，不仅可以对某个激励以计分的形式进行及时跟踪，而且当项目没有带来期望的结果时可以进行调整。当一个SPARC项目要启动时，Ceravalo会准备好正式评估表，并推荐一些可能的调整方式。在项目进行过程中，项目的成本和效果都将会被计分并填入到评估表内。
将SPARC项目与以前那些没有进入到SPARC系统的项目相比较，Ceravalo可以证明那些老的项目没有显示出绩效的提高。他说：“现在的做法可以让我们思考，我们到底想通过激励得到什么东西。如果沿袭以前的思维方式，那只需要给员工100美元就行了，可是这样做无法计量组织获得的回报。”
有了这种综合性的激励框架，可口可乐的领导层可以获得公司范围内员工行为的大量信息。“进入这个项目内的每一条数据，我们都可以提供相应的指标。”Ceravalo说，“无论是客户响应的失败率、货品运送数据，或者是他们是否使用了全部的预算等等，我们都能提供相应的数据。
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阅读案例11——不拿兼职当“外人”
要想真正获得兼职员工的信任和忠诚，就要对他们充分放权。但公司领导很少有魄力让兼职员工来承担某个管理层职位的工作。
查尔斯.汉迪曾在《工作与生活的未来》一书中提出，未来的组织都会是“三叶草组织”，其中的一片叶子是指“灵活性的劳动力”，即那些兼职工或临时工。他甚至预言，2000年以后，灵活性的劳动力将占所有劳动力人数的一半。如今，这一预言在西欧已渐渐成为现实，但大多数中国企业似乎还不习惯于大规模聘用“灵活性的劳动力”。
这其中当然有多方面的原因。比如，大量使用兼职员工，会让人觉得公司的管理不够规范；或者会增加管理的难度。但是否就该因此抹煞使用兼职员工的全部可能性呢？你的公司真的需要这么多全职员工吗？员工们是否真的有必要每天按时来办公室办公？在经济环境恶化、企业都在考虑减少成本的时候，也许企业领导者真的有必要认真地想想这些问题。或许兼职员工不仅不会成为管理上的难题，更能为公司带来巨大的收益。
美国一家名为“Think Big Solutions”的公司就经常聘用兼职员工，来承担一些会计和市场调查类的项目，因为这类工作的任务很明晰，而且主要以结果为导向。“当我需要解决某个特定的问题，比如说需要一名熟练的审计员，而我又不能为他提供全额的薪水时，我经常会聘用兼职员工。”该公司的CEO肖恩.艾利森（Shawn Allison）说。由于经常使用兼职员工，艾利森对于如何管理好兼职员工积累了一些经验，而最重要的经验就是，不把兼职员工当“外人”。
虽然一些员工不会整天都呆在办公室，但他们依然是公司全体职员的一部分。“你不能给员工打上兼职或全职的标签。”这位CEO说，“员工对公司的价值不是取决于他工作的时间，而是他发挥的作用。”该公司有意识地为兼职员工创造一个在公司范围内便于交流的环境和气氛。
每逢公司举办一些如郊游、晚会之类的业余活动，他们总是会热情邀请兼职员工参加，即便是那些现在没有为公司做事的兼职员工，公司也会欢迎他们的到来（他们随时都有可能参与到公司的另外一个项目中去），这样做可以最大限度地减少双方的距离，创造一种平等的气氛。而当该公司组织一些专业性的活动时，如论坛、讲座，他们就更不会放过在这样的场合与兼职员工交流互动的良机。
该公司还让兼职员工及时了解到影响他们所在部门的工作的一些重要决策，甚至还会邀请他们参加公司的战略会议，听取他们对公司未来发展的看法，而且还真的得到过一些不错的主意。
要想真正获得兼职员工的信任和忠诚，就要对他们充分放权。公司领导很少有魄力让兼职员工来承担某个管理层职位的工作。实际上，这与其说是公司领导没有魄力，还不如说是他们根本就没有想过可以这样做。对兼职员工放权固然会有一些风险，但如果做得好会产生很好的效果。艾利森就进行过这样的尝试。他曾让一名兼职人员全权负责公司的某个市场调查的项目，他和这名兼职人员根据双方的需要对这一职位的责权利进行了讨论并达成了统一，后来的事实证明效果不错。“也许我们应该对公司的每个职位都做一下再评估，一定有更多的工作可以交给兼职员工来承担。”艾利森说。
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阅读案例12——员工忠诚的回收再开发
品牌的树立是通过为客户提供优质的服务得到的。为了做到这一点，企业必须要有一批忠诚、敬业、对工作抱有激情的员工。如果拥有了这样的员工，即使他们退休了，也会让公司持续受益。
员工忠诚是一种可以进行二次开发的资产。事实上，的确有一些对服务了多年的公司怀有浓厚情感的员工，愿意在退休之后利用各种机会为公司做事。比如说，丰田公司就有老员工在退休之后，主动为丰田的车主免费修车。他们这样做既为丰田的车主们带来了便利，也增添了人们对丰田的好感。当然，公司也十分欢迎这种做法，因为这些老员工熟悉公司的状况，拥有丰富的经验，甚至可以说是一笔竞争对手无法复制的宝贵财富。
也许正是因为看到这种做法的种种好处，越来越多的公司开始意识到退休员工的价值，并有意识地组织那些“退而不休”的员工参与公司的各项活动。2008年，惠普公司从退休员工中招募了几千名自愿者，组织他们参与各类服务于公司客户的活动——当然，惠普并不为此向这些自愿者额外支付任何报酬。
约翰.托普尔就是这几千名自愿者中的一位。四年前，他从惠普销售经理的位置上退了下来，在一所美国大学里任教。但他似乎对这样的“晚年生活”并不满意，于是他报名参加了惠普的活动。
现在，每到周六，托普尔都要去他家附近的一家计算机商店里向顾客宣传惠普产品的优点，耐心指导他们更好地使用惠普的各类产品。有时候，他还到大学校园里帮助公司招聘新职员。当人们看到这位年迈的老者认真地为自己提供服务时，在他们心中涌现的，恐怕不仅有对托普尔的感激，无形之中还会产生对惠普品牌的尊重。而这也让托普尔乐此不疲。他甚至将他对惠普的感情比喻作他的第二个婚姻，而参与这样的活动能让他切实体会到一种自然的归属感。
利用退休员工的行为来提升品牌，确实是一件成本低廉而收获颇丰的事情。甚至可以这样说，员工的行为才是企业品牌的根本。但这件事要想做得好，需要有一个前提，那就是这些退休员工必须非常敬业，对公司充满感情。
在大多数产品的货品化进程不可阻挡的情况下，员工敬业度对于企业的成功而言，正在变得日益重要。今天，无论你能向客户提供多么独特的产品，竞争对手都能在极短的时间内进行复制，或者是开发出具有同样价值的其他产品。而唯一真正能够抵御货品化的，是企业向客户提供产品时所伴随的服务，因为只有服务才是那种让对手更难模仿的东西。实际上，如果服务是基于对每一位客户的个人偏好和需求的理解，那么，对手要想对其进行模仿几乎是不可能的。
企业的很多业务流程都可以通过IT技术而自动化，包括一些基本的服务流程也是如此。但是，优质的服务是很难自动化的。最好的服务只能由工作敬业的员工提供——对工作的热爱、积极的态度驱使他们完成自己的使命。
正是那些敬业的员工，通过为客户提供优质的服务，提升了公司的品牌形象。调查显示，员工的敬业度与企业对客户的态度之间存在着紧密的正向相关性。在大多数公司中，敬业的员工都是实现良好的客户满意度的前提。并且，他们能够从中认识到自己的价值——能让公司受益，为公司的成功作出贡献。这不是短期意义上的一时之得，而是创造持久的价值。
品牌的树立是通过为客户提供优质的服务得到的。为了做到这一点，企业必须要有一批忠诚、敬业、对工作抱有激情的员工。如果拥有了这样的员工，即使他们退休了，也会让公司持续受益。
来源：21世纪商业评论 作者：张述冠
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