布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识企业的发展目标，有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对企业既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。企业需要反思，企业是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。因此企业需寻求企业与员工的互利发展方向，只有在企业发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受，才会实现企业与员工互利的发展方向。
（二） 缺乏对人力成本的投资
我国现阶段很多企业尚未形成现代人力资源管理的观念，他们往往把员工视为成本。认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。而有不少企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情;。这致使目前我国很多企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为员工的培训与开发是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入，属于企业的间接投资，高素质的培训，能够给企业带来丰厚的回报。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视员工的培训与开发，企业殊不知这么做并不是一个解决问题的好办法，更有可能因小失大，得不偿失。以至形成不培训——经营不好——更不培训——经营更不好的恶性循环。企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。 （三）企业对员工培训缺乏长期规划
企业培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导对培训的定位不清，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训规范和培训指导教材，对员工培训缺乏有计划、有目的的长远规划。而且并不十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织起来进行理论学习，教会员工基本的岗位技能和知
识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融人企业文化之中。 （四）没有相对稳定及专业的培训师队伍
很多企业由于缺乏对员工培训与开发的重视、甚至为了节约成本，以至于没有形成一支专业性的、辅助企业员工提高与成长的培训师队伍。 决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。建立一支稳定、专业的内外部培训师队伍是当今社会主义经济体制下，企业能够长久发展的重要资本之一。
（五）培训实践效果不理想
培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干、现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的特殊“福利”。来自同一资料显示，栽培系的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；培训评估方面，有6%的企业做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，就是说，企业连自身都不清楚培训成果如何。这也就导致了企业做完培训之后仍旧处在与培训前相同的阶段，无法获得培训后的收益和成果。
三、促进企业员工培训与开发效果的解决措施 （一）进行培训需求分析，明确培训目标
企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划，并且有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境，企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规，产业政策，竞争对手的状况，企业
战略方向，技术方面，财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识，技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。 在企业内部可以完成的培训，由企业自行解决；在企业内部不能完成的培训，则应经过仔细调查，选择合适的外部培训机构来进行。同时还要让公司的全体员工确实认识到培训的重要性非常关键。待培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时，各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。
（二）加大员工培训与开发的经费投入
企业应该从战略高度认识员工培训的重要意义， 把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段，加大对员工培训的投资力度。研究表明， 企业中培训制度往往体现高层领导的管理理念， 也决定了培训在企业中所处的位置， 成功的员工培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持。同时企业应意识到员工培训是一种激励而不是福利， 企业应该把员工参加培训纳入绩效考评之中。只有将员工培训与企业长期目标相结合， 从战略高度重视和积极开展员工培训， 使之为企业发展提供知识帮助， 才能真正实现企业员工培训的根本目的。
（三）建立科学的培训计划体系
培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，培养员工的能力，从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划，企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划，凭
经验、赶时髦的做法，做到用培训去促进企业发展，用培训去引导企业发展。如在企业发展急需的专业领域，或为解决员工普遍存在的技术、观念问题，或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求，或提高员工的思想道德修养，因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时， 企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。
（四）完善企业内外部的培训师队伍
一套完善的企业人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。培训师队伍对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。而企业的培训师分为两种：企业内部培训师和企业外部培训师队伍。
1．充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本
发现、挖掘和培养内部兼职培训师，本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。
众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：
培训效益=培训效果/培训投入
从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。
2．利用外部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果
企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。若比较外部培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用
