过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过精心策划和严格组织才成功实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。杜邦最神气的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。另外，杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革，也逐步完善。该委员会由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成，实行分兵把口、集体负责的制度，行使公司大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，进行日常业务审议及决定处置办法等。除执行委员会外，公司还设有财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。
随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
从19世纪生产炸药发家，到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。 问题
1．杜邦成功的原因主要有哪些？
杜邦的成功表现在以下几点：第一，战略的及时调整。在杜邦二世去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。
第二，企业组织调整。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因。从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了，新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。
我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
2.作为家族企业范例，杜邦的成功对我国家族企业发展有何借鉴意义
我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
十、案例：重组
（一）通用汽车公司(GM)的危机和变革。
当Pierre du Pont在1921年委托Alfred Sloan为GM总裁时，公司正处在危机之中。在1920年的大萧条中，汽车的需求税减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的管理者仍在继续生产。由于需求减少，福特将其T型车价格削减25％，而GM由于其成本高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75％，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场的55％的份额，Chevrolet为4%，GM所有品牌共占11％。
即使摆脱了衰退所带来的困难，GM仍然面临一个基本的长期性问题。它不能以较低价格生产出比T型车能提供更多价值的车，进而浪费了它的大量的资源和能力。目前它最需要的是一个新的、更加连续的市场战略以同福特竞争，为此，Sloan的计划如下：GM将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其他部门则服务于低收入的细分市场。T型车对某些人仍有吸引力，但Sloan认为大多数人将选择比T型车更豪华或更便宜的车。 产品差异及设计协调：执行这一计划要求尝试以前从未做过的产品差异化和设计中的密切的协调，需要多样化的新车设计、市场信息、
多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。
GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对 GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分制造、出售汽车，具有自身管理人员和作出决策的权力，GM的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调、评价每个部门的绩效，并计划和协调整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。
Henry Ford习惯于人们向他汇报福特公司的每个重要决策，因而怀疑GM的组织重组，但Sloan的组织战略迅速扭转了GM的劣势，从1927年到1937年，福特损失了200万美元，而GM的市场份额上升到45％。
多事业部的组织结构还扩展了公司的生产线，这种结构成为一种标准的组织特征，使得许多企业可以生产多品种的产品。 （二）丰田公司（Toyota）。
20世纪50年代早期，Toyota是一个仅面向日本市场的小型汽车制造企业，同巨大的U.S竞争者相比，Toyota缺乏资金，而且由于规模较小，使其不能达到竞争者的低成本水平。
准时制造：同其他欧洲、日本和东方集团一样，Toyota试图模仿美国的竞争者进行了大批量生产，在Eiji Toyota和Taiichi Ohno的领导下，它很快发展了一套适合于其规模和特征的方法。最著名的是“看
