企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项赢利模式如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘漂亮的航船底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。每一种控制手段的强度又各不相同，详见下表： 战略控制强度指数表
保护利润的强度 指数 战略控制手段 高 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位
7 独特的企业文化、良好的客户关系 中 6 品牌、版权、专利 5 2年的产品提前期 低 4 1年的产品提前期 3 10%~20%的成本优势 微弱 2 具有平均成本 1 成本劣势 在每一个行业，选择控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用，如基础资源行业；控制价值链也可能是难以做到甚至是没有必要的，如供不应求的商品供应商。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强度进行划分。上表提供的等级排列仅供参考。 每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计往往有两个以上的控制方式。不妨举几个国外优秀企业的案例：
英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段； 可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等； 通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案； 微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段??
对于上市公司来说，及早建立战略控制手段犹为重要，因为证券分析师们在评价股票时，最重要的的一个准则是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高；可预测性越高，对其股票的评价也就越高，就会得到股民的青睐，股价会稳步上升，企业的公众形象也会越来越完美。
此外，企业还应重点关注销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标，如果这其中的一个或几个指标开始恶化，就表明原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区之外。此时，如果未能更新企业赢利模式，公司的前景必将每况愈下。
