浅谈中小企业绩效管理
2.2.3 中小企业是成长最快的科技创新力量
现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
2.2.4 抵御经营风险的能力差；资金薄弱，筹资能力差
在中国经济中，与世界情况相比，中国是商业银行提供流动资金比例最高的国家之一，流动资金也是有风险的，比如产品是否能够销售出去。但是在中国形成这么一个概念，就是流动资金可以完全依靠银行，中国流动资金占GDP70%以上，有些国家只有中国的一半左右，还有的只有中国的1/3。
3 中小企业绩效管理中存在的问题
3.1 绩效管理认识上的偏差
3.1.1 从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊
对于绩效管理的实施, 许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持, 听听汇报, 做做指示而已, 剩下的工作全部交给人力资源部, 仅仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓, 往往采取回避应付的态度; 各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖, 执行不力, 或因评估者缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性; 而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施, 而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训, 过分关注文档的管理等基础性工作。
3.1.2 把绩效考核等同于绩效管理
许多中小企业的管理理念还比较落后, 他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理, 往往用简单的绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分
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配、晋升或降职的依据, 而没有意识到绩效管理的重要性。同时, 过分强调员工个体的绩效考核, 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确, 企业经营者更多地关心考核结果, 而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰, 导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
3.2 绩效考核的标准设计不科学
传统的人事管理系统绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来甚至诱发矛盾冲突。而且由于只将注意力集中在利益分配上从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较找出差距，进一步改进工作，不断提高绩效。
3.3 计划制定不合理
3.3.1 制定程序不合理
在实际操作中, 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上, 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门内部人员之间的合作。
3.3.2 绩效指标设置不科学
很多中小企业没有从战略的角度去理解, 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。
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3.4 缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系
3.4.1 绩效沟通不足
在日常的工作过程中, 员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导, 完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿子到底, 什么事都管, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力; 有的领导则凡是看结果, 过程一概都不重要。而下级则认为说少了的是不关心我, 说多了的是啰嗦。同时, 各部门之间沟通较少, 导致各部门之间协同作用较差, 缺乏有效配合。
3.4.2 绩效考核体系不科学
许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法, 而不考虑对企业的适用性, 只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套, 结果导致水土不服。实践中, 有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法, 常常顾此失彼, 例如, 有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺; 有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合平衡各方利益相关者。
3.5 缺乏绩效反馈的缺失
大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落, 各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁, 很少及时反馈给员工。员工在经历了种种考核后, 在或短或长的时间里,对自己的工作表现, 工作业绩得不到及时反馈的不良后果是, 久而久之, 员工对企业失去了兴趣, 丧失了工作热情, 自然对工作不积极, 不主动。考核结果无反馈具体表现在两个方面: 一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进, 往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的态度, 也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托, 反馈会引起巨大争议; 二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
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4 改善中小企业绩效管理的对策
4.1纠正绩效管理认识上的偏差
4.1.1转变观念
重新认识绩效管理要想有效地实施绩效管理, 就必须转变观念, 重新认识绩效管理。绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程, 是考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价, 而绩效管理是为达成组织的目标, 通过持续不断有效的沟通过程, 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核只是绩效管理的关键环节, 而绩效管理是人力资源管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据, 员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进, 实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。
4.1.2提高全员绩效意识
提高全员绩效意识, 我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理, 或是人力资源部门的责任, 上至高层领导, 下至基层员工, 在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来, 而不仅仅只是做简单的指示, 应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题, 对绩效管理系统的实施提供有力支持; 直线管理者作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息, 协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系, 并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务, 通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题; 基层员工也应积极主动地参与绩效管理, 使绩效管理真正落到实处。
4.1.3对考核者要进行避免有关心理偏差的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中间出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训。
4.3 力求绩效计划的制定合理、规范
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