惠普
公司背景——惠普模式
在早期发展阶段，创业者发展了大量的管理理念，这些理念演化成为公司的一系列目标和一种经营模式，这就是众所周知的“惠普模式”。自从1997年被第一次整理为书面形式，这些目标一直在惠普起基础性的引导作用。惠普模式在整个集团是直接以公司目标的形式反映出来的。（如下）
目标：1、利润：获取充足的利润为我们公司的发展提供资金，同时提供我们所需的资源以实现公司的其他目标。
......从长期来看，这是对我们公司业绩进行衡量的一个非常重要的尺度…... ……我们的长远策略是把我们的大部分利润用来再投资，这个策略…为公司的发展提供资金。如果我们在净资产方面的利润约等于我们的销售增长率的话，这个目标就可以实现。
……利润每一年都不同，我们需要的资本也不同，同时我们依赖短期银行贷款来满足这些需要……然而，贷款是有成本的，并且需要偿还；因此，我们的目标是依赖再投资的利润作为资本的主要来源。
满足我们的利润目标要求……每一件产品……都被认为物有所值……然而定价中要包含充足的利润。
2、客户：把产品和服务可能的最大价值提供给我们的客户，从而赢得和拥有他们的尊重和忠诚。
……能够满足真正需要和提供持久价值的产品……
3、投资领域：只有当我们拥有好的想法，再结合我们技术、加工、和营销技能，才能进入到新的领域中，保证我们为这个领域作出必要和有利可图的贡献。 ……惠普预期参与新领域的关键是贡献，这意味着为客户提供一些新的和必需的产品，而不是他们能够买到的产品换一个新的品牌。
4、发展：让我们发展仅仅局限于我们的利润以及开发和生产能够真正满足客户需要的技术产品这个范围内。
5、我们的员工：帮助惠普的员工分享公司的成功，他们使这一点成为可能；在他们工作业绩的基础上提供工作安全感；肯定他们个人的成就；帮助他们从他们的工作中获得满足和成就感。
……公司内部的关系依赖于个体与团队之间的合作精神，也依赖于管理者对员工的信任和理解。只有当雇员对他们的同事、管理者和公司本身的动机和信誉持信任态度的时候，这些关系才会是愉快的。
……工作安全感是惠普的一个重要目标……公司通过不断地开发优质新产品，并且通过避免采用合同经营的方式（在这种方式下通常会雇用很多员工，然后在合同到期时解雇他们），使其在雇佣方面取得稳定发展。
6、管理：在实现那些已经非常明确的目标的过程中，给予员工行动的自主权，从而激发他们的主动性和创造性。
……组织中不同层次的员工都应该为实现公司的长远目标而尽可能地制定他自己的计划。在个人的计划得到主管的认可之后，在这些计划的限度内，每一个员工都应该有很大程度的工作自主权，并且遵循公司的统一政策……
7、公民权利：为了履行对社会的义务，我们应该在每一个经营国家和地区都成为一个能够生产经济效益、具有发展潜力并且对社会有利的公司。 ……确保每个地区都会因为我们的存在而变得更好。
雇佣方针
惠普倾向于直接从大学生雇用职员并让他们的熟知公司的传统。依照工业企业的标准，公司人事变动率处于较低水平。一些雇员甚至在离开工作岗位后仍然对公司保持着忠诚。对于那些已经离开公司去尝试别的行业或者成立了自己的公司的雇员，惠普也显示出了诚意，愿意重新聘用他们。雇员很少被直接聘为经理。帕卡德解释说：目前有很多人认为，一个人只要掌握了管理技巧就会是一个优秀的管理者。他可以管理任何事情。也许我坚定地认为只有真正精通了所负责的领域，一个人才会把他的工作管理得尽善尽美。 结构设计和工作体制
在惠普，一个部门就是一个完整的、拥有充分自主权的独立组织。它的目标就是营造一种工作氛围。这种氛围可以鼓励该部门的员工尽可能在他们所能想到的思维层次上解决问题。
惠普努力把各生产部门保持在一个相对较小并且容易管理的规模上。在1980年惠普拥有40个部门和10个集团，到1982年已超过了45个部门和12集团。惠普的各生产部门被看作是公司的战略经营单位。每个部门自己负责本部门
的研发、生产、营销、财务及员工管理。所有的销售组织都必须向集团高层进行汇报，同时所有的销售组织都必须与生产部门相分离。若要保持核心经营的目标，部门必须保持小型化以保证充分的个体自由。1982年，6个主要的生产部门都针对其独特的市场制定了高度独立的销售策略。然而，据负责副总裁说：我们许多客户，尤其是一些大客户，往往需要来自两三个甚至更多生产线的产品和服务。所以在为这些客户服务的过程中，销售人员之间必须进行大量的沟通。他们必须作为一个团队来工作，并且应共同决定由谁来领导这个团队。
结构设计和工作体制
在惠普，一个部门就是一个完整的、拥有充分自主权的独立组织。它的目标就是营造一种工作氛围。这种氛围可以鼓励该部门的员工尽可能在他们所能想到的思维层次上解决问题。
惠普努力把各生产部门保持在一个相对较小并且容易管理的规模上(大约1000人)。在1980年惠普拥有40个部门和10个集团，到1982年已超过了45个部门和12个集团。
惠普的各生产部门被看做是公司的战略经营单位。每个部门自己负责部门的研发、生产、营销、财务及员工管理。所有的销售组织都必须向集团高层进行汇报，同时所有的销售组织都必须向集团组织都必须与生产部门相分离。若要保持核心经营的目标，部门必须保持小型化以保证充分的个体自由。
每个部门的业绩都依据一下两个尺度来衡量：（1）本部门实际加工的产品所产生的利润；（2）无论本部门的产品在哪里加工，本部门生产线的业绩都要包括整个世界范围内的生产活动。(为了提高服务质量和降低世界各地的运输成本，每个部门都应该能加工其他部门的产品。)通过调整各部门的损益表,最终要公布其世界范围内的经营业绩。由于公司内部的销售部门折扣（构成关税和税收的减少）是有底限的，因此销售部门会平等考虑国内和国外的用户。由于存在许多“交叉”产品，它们是部门之间相互提供的，这些产品被投入到更加多元化的生产线中，最终以合成产品的形式出售，所以每个部门所准许的赊购额只限于该产品所增加的价值（这些由各部门之间进行商定）。另外，加工其他部门设计的产品，制造部门要付给设计部门一定的特许加工费。因而一个部门不仅向加工本部门设计的产品的其他部门收取费用，而且要向其他部门交付一部分费用，因为本部门
也在加工别的部门设计的产品。这些费用是部门之间根据销售利润率商定的。
沟通
整个惠普公司绝大多数地方的私人办公室都没有门。高层管理者，包括总裁，在由独立的低档板隔离成的大的管理区域里都有办公室。公司强调门户开放政策。在惠普，工作之余的短暂休息已经变成一种习惯，每天上午和下午由公司为员工提供咖啡和面包。公司会在公司内部的娱乐场所定期举行“啤酒联欢会”和郊游活动。管理会议及退休人员和部门联欢会的内容通常有员工编写的一些幽默讽刺诗和管理人员为其他员工帮忙做成的一些烹饪食品。常见的公司会议是讨论公司最近的一些新闻。扩音机系统把公司员工公布。公司鼓励不同级层的管理人员每天花一些时间在本部门中走动一下，这没有什么特别的目的，仅仅是为了了解一下本部门的运作情况，同时建立起新的沟通途径。这种做法叫“随意走动式管理”。
激励机制
惠普会给所有的员工发薪水，并且薪水管理的所有方面都公开的。每个员工都可以看到他或她自己以及他或她的上级的工资曲线。工资曲线用来进行工作业绩评定和工资的管理。在工资曲线上，不同级别员工的工资设定都与劳动市场上相应级别的工人的工资相当。个人的工资是根据相关的经验的业绩制定的，但更强调业绩。在每条工资曲线中，标准的分配应该是工作杰出的员工占10%，工作业绩很好的员工占40%，工作业绩好的员工占40%，工作业绩可以令人接受的员工和这个领域里的新员工占10%。对于那些工作业绩令人不满意的员工，我们会对其进行心理咨询服务或者是对他重新进行职务安排或者解雇。因为我们强调业绩的持续性，业绩的明显变化是很少见的。那些工作业绩下降的员工会得到比较少见的。那些工作业绩下降的员工会得到比较少的奖励或者没有奖励。
资金制度始于1940年，所有的员工都参与这个制度的执行，而且资金制度还包括适当的股票购买权。当惠普的员工结婚的时候，他或她就会收到一份礼物或者是一个银质的碗，并且员工在孩子出生的时候会得到一条羊毛毯。
1973年，弹性时间这个概念被介绍给了惠普的所有员工。据惠普集团的一位副总裁说：“在这里做PC的员工不需要在考勤表上打孔，我已经在这儿工作
了15年，这些员工也已经这样做了15年。他们有弹性时间。这些员工和我同时拥有弹性时间。
惠普的经营模式
正如惠普的内部管理被称为惠普模式一样,“惠普的经营模式”提供经营公司的指导方针。首先，惠普保持一种量入为出的态度。较少的长期借款使惠普在商业的低迷期内保持着稳定的财务环境。另一个惠普经理模式中的组成部分就是任何市场扩张或领先建立在新产品的基础上。惠普的一个突出的特点就是通过研发来创新产品，这种产品的创新是技术创新而不是营销或者其他竞争策略的创新。惠普的产品在上市之前是经过精确设计和检测，并且给予了详细说明的。惠普传统的做法就是首先设计它的产品，然后考虑它在以后会值多少钱。惠普式的管理总是强调产品发展计划，他们认为这是公司发展的根本力量。1982年的订单中有一半以上是对前三年新引进的产品进行订购，这样一个事实表明了这种努力的重要性。
惠普不使用契约，而是设计了适合更广泛的消费者的策略。惠普生产的所有商品都列在了一张商业目录上，所有的商业客户都是从这张商品目录上选择商品。惠普强调技术贡献和利润，而不强调以产量为中心使惠普得出这样一个结论：试图通过低的宣传价格来赢得市场份额是不适合本公司的。
惠普经营模式的另一个重要要素就是做所有的事情都强调诚实和正直，以此作为惠普员工的指导原则。例如，对卖主或者消费者进行欺骗的行为是惠普绝对不能容忍的，并且惠普注重员工和股东之间进行开诚布公的沟通。
