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6 解决措施
6.1 提高会计人员素质
定期组织财务人员进行业务培训，正确确立期间费用的开支范围和开支标准，全面实施目标限额控制与节约奖励超支处罚措施；重视会计人员的继续教育，提高财务部门的整体素质；抬高财务人员招聘门槛，提高财务人员待遇，改变企业主的财务人员任用观念，避免企业的重要财务岗位由私营业主或直系亲属担任。积极吸引有知识、有能力的财务方面的人才，提高会计信息的真实性、完整性和准确性。
6.2 提高管理水平、加强重视程度
私营业主及各部门负责人应努力提高个人素质，具备与之相适应的科学文化水平，定期进行专业管理课程的培训和到有经验的成功企业参观考察，进行交流学习经验，只有不断地加强学习，才能不断提高管理水平；只有增强把握企业全局的本领，才能应对各种复杂情况；只有树立现代企业管理观念，才能增强对期间费用预算与控制的认识，提高执行期间费用预算与控制的自觉性，加强对财务管理的重视。
6.3 加强制度的制定与执行
针对上述在企业预算与控制工作中存在的问题，必须要采用一套科学的财务管理方法，才能使预算与控制起到真正的作用，明确责权，落实奖惩，堵塞漏洞，防止效益流失。
6.3.1 根据企业实际情况健全期间费用的预算与控制制度
一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程：先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。经济学家德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。有了目标，引起重视，才能制定出科学合理的控制制度。
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（1）制定科学合理的期间费用预算与控制制度。公司如果想降低和控制期间费用，就必须搞好预算管理，加强审核控制，也即建立健全各项费用管理制度，按制度规定控制费用支出，下面分别说明各项期间费用的控制方法。
①管理费用中的大部分为固定费用，各项管理费用大都受企业管理方针和决定的影响，职工个人对此没有太多的约束力，不像直接材料、直接人工和变动制造费用，可以通过所耗数量和工时的多少加以制约。由于具有这些特点，对管理费用就不能跟制造成本那样从“价差”和“量差”进行控制。而应采用下列的方法。首先预算控制企业应对某一时期可能发生的管理费用事先做出预算，然后按预算控制支出。制定管理费用预算时，应与整个企业业务和盈利计划相配合。为便于费用支出的控制，还要做到：各项费用应依权责确定归属，使任何一项费用都有某部门或人员负责；将管理费用中会随销售收入的变动成正比例地同时增减的项目，可按销货净额的一定比例确定；编制预算时可按过去的历史资料，考虑将来可能的变化加以调整。
审核控制预算编制之后，控制的执行则要依赖各项开支的审批核准。审批核准的依据是预算额。审批核准的权限，划归各责任部门。负责审批核准的部门应随时注意预算限额，不能超过。如有超预算开支的，必须事先报上级部门单独审批核准[6]。
②财务费用的控制财务费用是企业筹资活动形成的，控制财务费用应联系筹资的数额，分析财务费用的发生是否合理、有效。因此，财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。
努力提高资金的运用效率。使资金运用产生最佳效果，是企业财务管理所追求的基本目标。为此要使资金来源充足，资金运用得到有效配置，使流动资金与固定资金有效配合，获得最佳的经营效果，要充分预测资金收回和支付的时间都要做到心中有数，否则容易造成资金链的断裂。
加强对应收账款的控制，确定信用额度及信用期限，一经确定不得更改，对日常超额度部分必须现款提货，避免信用到期时对超额度采用罚款处理的恶性循环【7】。回收的货款迟延，厂家要背负那部分的成本负担快应收账款回收的速度是一个不容忽视的重要问题。
要形成合理的资本结构。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难；负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。
③销售费用具有较多的变动项目。例如，运输费、装卸费、包装费、委托代销手续费、销售服务费等，这些费用项目随销售量的大小而变化。从成本控制的角度看，可以将其与销售量结合起来，按不同销售规模控制开支的大小，使费用控制的界限更为清晰；
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销售费用可与销售产生的效益相配比。由于销售费用是因销售产品（商品）而发生的费用，一般发生于销售部门的业务范围内，所以较适宜将其与销售收入直接挂钩，以销量和收入衡量销售费用的合理性和有效性，借以激励有关人员降低费用，节省开支。
对于销售费用的控制，同样应当运用预算控制和审核控制：预算控制销售费用的预算控制原则与方法，大致与管理费用相同，但更应注重其中的变动项目；审核控制销售费用的审核控制，与管理费用相同，也是在费用开支之前，由有关负责人审查批准并经常核对总额是否突破预算；做出企业的利益贡献报表，用来反映销售机构贡献大小的一种内部报表，将销售机构的销售费用与取得的销售收入相比较，可以表达其对企业利益的贡献。通过努力扩大了销售额，降低了销售费用，那么销售机构的贡献就大；反之则小。为了鼓励销售机构多做贡献，还可以事先规定贡献额、销售收入、销售费用几项指标之间的比例，作为奖惩的标准。
（2）建立经济责任制，使责权落到实处。向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实情况。监督、检查应该主要由授权者履行。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。所以，建立经济责任制，使责权落到实处势在必行！
（3）制定科学的考评制度。由于责任部门的管理质量和服务水平缺乏定量考核依据，在考核过程中主要是针对管理费用指标的节约和超支进行评定，并以此替代对责任 部门管理效果和效率的考核，缺乏科学性。我们应该建立一个合理的、科学的预算考评体系，吸取广大员工的意见，让大家共同参与制定考评体系，有利于大家的共同遵守。
（4）健全奖惩机制。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。将预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 为了加强控制，提高激励，一份优秀的预算计划还应当包含若干阶段性目标，以便及时将实际结果与阶段性目标进行对比，对预算执行情况进行评估，以便纠正偏差、强化行为。为了提高执行力，领导者不仅要为下属提供一个切实可行的目标，还应授予其实现目标的相应权力和资源，并与执
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行者一起就具体的执行步骤，解决方案进行讨论，寻求有效的措施努力实现目标。为了督促执行人员努力完成目标，可以将实施结果与执行者的报酬联系起来，即通过奖优罚劣的薪酬机制促使目标的完成[8]。
6.3.2 加强内部控制，分析差异，实施监督，保障切实执行
企业管理中控制的基本职能就是计量业绩与行为矫正，具体包括确定标准、计量业绩、分析差异与纠正行为。在企业管理中发现差异并不难， 只要将实际业绩与预期标准对比，即可发现偏差。然而，差异本身仅仅起到发现问题、提供线索、引导注意力的作用，并不能说明预算实现与否的直接原因。因此要想了解差异产生的真正原因，还应借助预算差异分析等手段进行差异的计算，按照行为科学原理进行差异分析。为了揭示差异形成的原因，良好的企业管理控制应采用弹性预算差异分析，并根据归因原理探索形成差异的原因及寻求解决的措施。此外，管理者不能孤立地以价差或量差来评价各责任中心的业绩优劣，单独强调价差或量差就可能诱导各责任中心因强调部门利益而损害企业总体利益。孤立地强调量差或价差的任何一方面，都可能降低企业产品或服务质量而影响客户的满意度和企业的竞争实力。 控制各项费用日常开支的方法多种多样，根据一些企业的实际经验，一般应抓住以下几个环节：
（1）建立费用手册，实行总额控制。总体目标制定完结后，分解到下属各个部门，以部门为单位做好预算管理，并实行严格控制。
（2）建立必要的费用开支审批制度。严格执行有预算制度，在预算范围内严格执行审批制度，没有特殊情况，没有预算的开支，一律不得审批。
（3）建立必要的费用报销审核制度。审核的内容主要是：凭证所反映的内容是否真实；此项开支是否符合费用开支范围；开支标准是否合乎规定；有无预算指标，手续是否齐备。通过对差异分析，加强控制监督，保障制度的切实有效执行。 6.3.3 构塑自己的企业精神文化
企业精神文化构塑，首先要根据企业的行业特点，确定和强化企业的个性与经营优势，通过这种确定和强化唤起职工的认同感，增强职工奋发向上的信心和决心，形成企业的向心力、凝聚力和发展动力；二是以营销服务为中心，引导和培育企业职工创名牌、争一流、上水平的意识和顾客第一、服务至上的经营风尚，使企业在市场竞争中立于不败之地；三是大力提倡团结协作精神，使企业形成一个精诚合作的群体，建立和谐的人际关系；四是发扬民主，贯彻以人为本，造就尊重人、关心人、理解人的文化氛围，激励职工参与意识，使他们把自己与企业视为一体，积极为企业的兴旺发达献计献策。在
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