变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有。 企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
企业集团职能机构的形式：
（1）依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理。与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作。
缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误。集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
（2）独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 （3）智囊机构及专业公司和专业中心。
要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系，直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。
8、人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识技能、健康等综合价值存量（非物质资本）。其特征为：无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。 人力资本管理与人力资源管理的关系：
(1)人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理是物质资本所有者和人力资本所有者的合作方式。 (2)人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。 (3)人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
人力资本管理研究的对象：各个层次人力资本管理的主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系，企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力一与人力资本战略之问的关系，对人力资本进行有效配置和合理利用。
主体和客体：每个员工是自身人力资本的管理主体，股东对董事会人力资本的管理，董事会对经理班子人力资
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本的管理，经理班子对企业内部人力资本的管理。人力资本管理就是对人力资本进行有效配置和合理利用。内容是人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。
人力资本战略是企业的职能战略，是企业人力资本有关问题的方向性规划、指导思想和重大规划。内容是研究分析人力资本现状和预期变化，制定未来人力资本配置计划，落实以人为本的思想，使人力资本获得相应的企业所有权，控制人力资本的短期需求，使人力资本增值，重视人力资本投资，致力招募稀缺技能人力资本和专门人才。 9、制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。 又分三种情况：
(1)人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行； (2)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定； (3)人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。
企业集团人力资本战略的实施：统一认识阶段、战略的计划阶段、战略实施的阶段、 控制与评估阶段
人力资本战略实施的模式：
指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行。
变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。
合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种乎段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。
人力资本战略评价与控制，应做好以下四个方面的工作：环境评价、问题确定、战略制定、行动计划和资源分配
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第二章 招聘与配置
1、胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 分类：A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。
D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。麦克利兰、YUKL、冯明博士等。 2、研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义：
岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。
（二）人员招聘：岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试宫择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
（三）培训开发：岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中。基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
（四）绩效管理：胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。 胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤： A、定义绩效标准
采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 B、选取效标分析样本
C、获取效标样本有关胜任特征的数据资料
采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法。
专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。
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D、建立岗位胜任特征模型。
a、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
b、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
E、验证岗位胜任特征验证。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。岗位胜任模型的主要方法有属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法。有属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。
3、沙盘推演翻评法的内容：在沙盘上借助图形和筹码直观表现企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等，每6人一组，分别扮演企业经理班子个角色，面对竞争，制定策略。运营，结算，讨论修改，继续运作等。 沙盘推演测评法的特点：激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、综合能力。 沙盘推演测评法的操作过程：被试热身、考官初步讲解、熟悉游戏规则、实战模拟、 阶段小结、决战胜负、评价阶段。
4、公文筐测试的含义：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
特点：公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。公文筐测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测查。公文筐测试对评分者的要求较高。考察内容范围十分广泛。情境性强。
不足：显著缺点是评分比较困难、不够经济、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力发挥的影响比较大。
范围：中高层管理人员。试题的设计程序抓住三个环节：工作岗位分析、文件设计、确定评分标准。 公文筐测试的具体操作步骤： A、测前 20 分钟，进场。 B、监考领卷。 C、监考查验。
D、读规则，查验试卷。 E、测前 5 分钟，指导语。 F、具体指导。 G、结束、收卷。
H、填写记录，考卷送保管室。
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