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国有企业绩效管理体系构建问题探讨
作者：高元敏
来源：《职业》2013年第09期
绩效管理是将企业战略与经营目标转化为行动，进而实施执行、监控、评价、改进的过程。绩效管理的重要之处在于企业通过培训、沟通、指导、辅导、反馈等方式持续改进员工绩效，以实现卓越绩效。一个科学、合理、完善的绩效管理体系有助于实现企业效益与员工绩效，实现组织与个人的双赢。
一、企业实施绩效管理的作用及意义
绩效管理是企业战略执行的重要载体，是企业提升管理水平的重要手段。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，对企业人员配置、招聘选拔、培训开发、薪酬管理等模块功能发挥有着积极的促进作用，更对企业战略目标落地、管理水平提升起着重要作用。其作用表现在几个方面。一是它将员工工作目标与企业战略紧密结合在一起，把企业战略层层分解，形成各级员工目标，保证双方目标的一致性，共同发展；二是促使管理者和被管理者加强沟通，提升职业及管理素养，增强凝聚力和执行力；三是不断发现问题，寻找差距，扬长避短，实现组织及个人绩效的持续改进；四是借绩效管理，不断推动企业精细化、精益化管理程度。
无论是对组织，还是对管理者及员工，绩效管理的引入都有一定意义。对于组织来说，它是企业实现战略目标的重要手段，能为员工工作表现、员工激励提供依据及评判标准，能够有效地激励员工；对于管理者，通过它能够对员工工作做出科学评价，更重要的是能帮助管理者掌握管理技巧，养成科学管理习惯，有效管理员工，激发员工潜能，实现部门目标，从而落实企业战略规划；对于员工，通过它能够清晰自己的工作目标，明确工作标准，不断提升素质能力，实现优异绩效。
二、企业绩效管理体系构建过程中的主要问题 1.缺乏良好的组织氛围
绩效管理变革与组织氛围有着密切关系。领导可信度高、报酬公平、同事之间信任度高等较好的组织氛围，预示着绩效管理变革相对容易。否则，绩效管理变革将举步维艰。组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织成员对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇 、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映。组织氛围对员工的行为和心理产生潜移默化的影响，从而影响组织绩效，进而影响企业绩效目标达成。而组织氛围本身受到如组织结构、管理过程、领导方式等诸多因素的影响。
个别国有企业组织存在官僚化倾向，职能业务部门条块分割明显，横向之间协调少，管理重叠、交叉，互相推卸责任现象时有发生，而且经常把职位晋升作为激励手段，时间长了，管
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理人员就多了，部门分工就过细了，利益分割也就形成了。如果要进行一些实质性的利益调整，困难非常之大。而管理者并没有对类似现象引起重视，及时采取必要措施，造成员工对组织信任度不高，士气低下，进而对变革抵制，对领导不信任，从而形成比较差的组织氛围，导致变革阻碍重重，甚至失败。 2.高层管理者没有给予足够重视
高层管理者是每一个企业的大脑和指挥部。企业高层应当积极推动变革、倡导变革，这种倡导不仅仅停留在口号上，而且体现在行动上，如主动发起并主导企业绩效管理变革，合理授权，在绩效管理构建中积极参与和大力支持，主动与下级沟通等，以自己的行动充分表明他们对绩效管理变革的重视。这是因为在许多国有企业，企业的中层和基层都在随高层意愿开展工作，高层的态度和行为直接决定着绩效管理变革的发起与否，成败与否。
许多企业没能建立绩效管理体系，或者进展缓慢，停滞不前，或者模块缺乏，没有形成体系，都与企业高层不重视有直接关系。 3.绩效管理体系构建缺乏系统性
首先，绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理两个层面。虽然分为两个层面，但是二者有着密切关系，且服务于共同目的：不断实现企业绩效，持续实现卓越绩效。在绩效管理体系构建过程中，理清二者关系，实现二者互补、互相促进，才能实现绩效持续改进。但是，一些企业没有看到二者内在逻辑关系，形成了组织绩效管理占据主导，个人绩效管理呈碎片状、局部性的状态，或者忽略组织绩效管理，单一发展个人绩效管理的局面，虽在初期起到一定效果但相继出现诸多问题。
其次，绩效管理体系主要由绩效管理组织体系、指标体系、绩效管理制度、绩效管理流程等四个方面构成，四个方面有着内在的逻辑关系。只有建立一个完整的体系，并认识到体系各个构成部分内在联系，才能使得绩效管理在企业落地、生根、发芽。由于一些主客观原因，企业管理者在推动变革过程中，并没有形成对绩效管理体系的系统认识，多是凭着热情，依靠以前积累的管理经验，构建企业的绩效管理系统，为绩效管理长期推动留下了隐患。
最后，推动企业绩效管理变革是一项系统工程。推动顺利与否，离不开中高层管理者乃至基层员工齐心协力，离不开企业文化的导向与协同，离不开各个业务职能的团结协作，企业管理者要抛弃“重业务，轻管理；重生产，轻职能”的错误认识，抛弃“绩效管理就是绩效考评”的错误认识，对企业绩效管理进行系统思考，才能实现“1+1>2”的效果。 4.与企业战略及经营目标脱节
绩效管理是企业战略得以执行的有力工具。许多企业已经认识到这一点，并认识到其重要性。但在执行和落实上并没有掌握足够的技术方法，出现脱节现象。比如，企业经营目标分解到部门层面，成为部门目标，但部门目标并没有有效分解到各个岗位，成为个人目标，造成员
