浅谈BT模式下的成本管理
随着我国建筑行业的高速发展，工程承包方式已不再是单一的施工单位对业主单位的承包方式了。为切实的降低项目的建设成本，保证项目的工程质量，一些大型的工程项目均采用BT模式，那么何谓“BT模式”呢？BT（build-transfer），俗称“交钥匙工程”，就是说由大型公司总承包建设后，再以BT合同结算总额移交给业主（政府），当业主不差资金时，这种关系很容易转化成一般的施工单位与业主单位的关系了，那么BT模式对于我们施工单位又意味着什么呢，下面我结合顺德区碧桂路BT公路工程项目的情况谈一下BT模式下的成本管理。
1、 BT模式的特点
由于BT模式是一个新型的承包方式，尽管不是先例但很多东西目前业内尚无经验可循，比如说租用变压器的计价规则、未做进单价里去的措施费处理，不管是业主单位，监理单位还是总包单位，都不确定，都是尝试着做，而我们项目部要做的最重要的就是跟踪，相信事在人为，做好基础资料的收集。 2、 成本管理的概念
所谓成本管理就是实现盈利的一种科学的管理活动，而项目能否盈利就是看该项目“开源节流”工作是否做到位了，尤其是在这种BT模式下，“开源”这一工作更显得尤为重要，因为在施工的过程中，图纸和清单都是能发生变化的，具体下来有如下几个工作非常重要：⑴编制好投标文件（施工组织设计），（2）做好专项措施方案，（3）图纸的复核；（4）初稿清单的核对工作。
3、 成本管理的影响因素
① 人员技能，项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力、工作前瞻性等都会
对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素，因为技术不过关什么都免谈，另外一个就是要熟识相关的技术规范，管理办法，对现场施工、工程计量等都做到让监理、业主、总包部满意，在BT项目中，值得一提的是，项目部管理人员对工作是否具有较好的前瞻性，这就显得很重要了，这重要是体现在方案的编制和基础资料的收集上，那一部分的措施费是清单上没有的你以后要要回来的，这方面的资料你必须准备好。 ② 施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳
动力组织以及安全组织措施。而就方案而言，有总体方案，分项工程施工方案，总体施工方案（施工组织设计）对清单单价起指导作用就不言而喻了。
③ 机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正
常运作，应工地之需，合理分配，做到现场不闲置一台机械，提供机械使用率。
④ 材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因
为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期，尤其是总包部提供主材（钢筋、钢绞线、混凝土等），要做好物资计划，特别是在现浇箱梁混凝土浇筑时，由于方量很大，一般2000方左右，要统筹安排好以保证混凝土的连续浇筑。
⑤ 施工质量和进度，应一次性验收合格，争创鲁班奖，因为总包项目部已计提项目部产值
的2%为劳动竞赛和鲁班奖励基金，项目部只有加快施工进度，保证施工质量，将这部分金额尽可能的争取回来，另外在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而增加工程成本。
⑥ 安全生产，确保不出重大安全事故，一般而言，一个工地出上一起大的安全事故，基本
上就不用谈项目能否盈利了。
⑦ 现场管理，现场技术员和领工员的水平的高低直接影响到现场管理的好坏，他们应对施
工工序非常的了解，对分包合同也要有一定的认识，什么该作业队自己承担什么该项目部承担，避免胡乱开点工的现象。 4、 如何控制
① 合同管理，首先合同中对关键问题一定要明示，不能模棱两可，如水电费哪方出、材料
及机械费怎么算、税金等如何收取；其次就是区别工程内容与费用单价的制约关系，准备工作及附属工作内容的确定，费用单价的组成等；劳务分包单价的控制，尤其是在工程量大的劳务工程单价上面一定要谨慎， BT工程下由总包部供应主材，项目部能否盈利主要一个因素要看劳务分包单价控制是不是做到位了；对总包的合同管理，由于我们和总包部的关系是下级对上级的关系，基本上都是总包说了算，但是项目部一定要把这些摆出来说，在这里我提出2点：1、物资材料的结算，如本项目说的是物资结算价格按《佛山市工程造价信息》公布的价格进行结算，那到底是按好久公布的呢，是按预算07年4季度的还是按每个月市场价的呢？一开始说不上那种对我们项目部有利，但总包肯定是先这样套起，如果能先明确就最好了；2、税金的收取，税金是指确实收入计提的一部分金额，计提基准为收入的3.42%，如果说这个收入转都没转到我们项目部就收取税金肯定是不合理的，总包部收取的管理费合约部内部计价支付报表显示他们是扣税金了的，而这笔钱根本没到我们项目部上，另外还有一些由总包一手代办的费用，如保险费用、桩基检测费用等，先暂时的计在项目部上（扣了税金、管理费等的），以后再反扣回去，能不能保证项目部不亏都是后话了。
② 过程控制，在工程施工当中，项目部要注重施工成本和采购成本的控制。由于工程形象
进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，采购合同也不为人重视，采购材料时未做到“货比三家”。在施工队领料管理中加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异，不定期的做经济合同分析，多总结管理上的经验和存在的问题。施工过程中，基础资料的收集非常重要，初稿清单的核对工作一定要认真细致，如弃土场的运距、拌合站的运距、临时用地的多少等，专项措施费一定要算足，争取清单单价让人满意，另外工程索赔、变更等工作也一定要落实好，做好跟踪、资料准备工作。
③ 其他阶段，这主要是工程投标和工程竣工阶段，工程前期工作，多对设计图纸、有关技
术资料、现场了解，为工期需要尽快组织开工，好多工作可以在施工的同时一起做；工程竣工阶段，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送业主备查；对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算，然后及时办理工程结算。
