标进行设定时要根据工作分析着重对20%的关键绩效指标进行设定，对关键绩效指标要赋以较大的权重以便其真正发挥作用。此外，由于不同岗位工作的特点，在考核指标设定时要从柔性(定性)和刚性(定量)两个方面进行。生产人员、销售人员的工作易于量化，因此在设定考核指标时，可以以刚性指标为主，柔性指标为辅；行政人员的工作难于量化，因此在设定考核指标时，可以以柔性指标为主，刚性指标为辅。同时，考核指标的设定要综合员工的工作结果和行为表现进行，以达到通过对员工的工作结果进行考核，激励员工的业务水平不断提升；通过对员工的行为表现进行考核，使员工的个人素养不断提高的目的[5]。
3.分析现状、寻找存在的绩效问题。根据绩效考核和绩效处理阶段所反映出的信息对企业及员工的绩效现状进行分析，以便从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找组织或员工所存在的绩效问题时，可以根据上一期绩效考核的结果来确定组织或员工哪一项指标未达到要求，同时根据绩效处理阶段所反映出的信息，将上一期未能解决的绩效问题在此处逐一列出。
4.分析产生绩效问题的各种原因。在分析产生绩效问题的原因时，可以与被考核者及其主管一同借助因果分析图找出产生绩效问题的原因，应尽量想出可能导致绩效问题的所有原因，并将所有原因标注到因果分析图上。通常情况下可以从被考核者、考核者、工作分析、考核指标和工作条件五大方面来考虑产生绩效问题的原因。
5.找出主要矛盾和主要原因。对于引起绩效问题主要原因的确定可以采用头脑风暴法或投票法等方法来确定。例如：在对引起一名员工产生绩效问题的主要原因进行确定时，可以组织人力资源部门人员、员工本人、员工主管领导、考核者等相关人员对因果分析图上标注的引起绩效问题的各种原因进行投票，确定引起该员工产生绩效问题的主要原因。在确定主要原因后要在因果分析图上对其做上标记以引起注意，以便提醒相关人员在制定绩效计划时对其制定针对性的解决措施。
6.企业绩效计划与措施的制定。根据以上因果分析图上标注的引起绩效问题的主要原因，进行绩效计划与措施的制定。例如：员工所产生的绩效问题主要是由于工作分析中工作内容的描述不明确引起的，这时制定绩效计划就应该写明要重新进行工作分析、明确相关岗位的工作内容。在制定绩效计划时还应注意不同员工的绩效问题很可能是由不同的原因引起的,应在绩效计划中得以分别的体现。
(二)D 阶段(执行)：效计划执行
1.人员培训。在绩效考核之前,通过培训使考核者、被考核者对本期考核指标的要求或变化有一个全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指标要求进行考核。在企业首次实施绩效管理时，可以通过培训使大家认识到实施绩效管理的目的和意义。
2.执行绩效计划。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其作用，因此在此阶段一定要执行绩效计划、按绩效计划的要求进行工作。如果在本期绩效计划中规定着要重新进行工作分析，那么在此阶段就要组织相关人员进行工作分析[6]。
(三)C 阶段(检查)：绩效考核
1.绩效考核的实施。为了能够及时发现所存在的绩效问题，考核的周期不宜过长，可以以一个月为一个考核周期。在实施考核时,考核者要根据绩效计划中考核指标的要求对一个月来被考核者实现考核指标要求的程度进行确认。由于部门主管对本部门的业务和员工都比较熟悉，因此可以由部门主管担任其部门员工的考核者。在日常工作中考核者应及时对员工的工作表现和工作业绩实现情况进行记录，以便作为月末考核的依据。绩效考核的过程一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打消员工的工作积极性[7]。
2.绩效考核争议的处理。考核结果公布后，如果考核者与被考核者的意见有分歧，
经过双方沟通仍不能达成一致时，双方可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。而相关负责人或相关部门在接到申诉后要及时对考核的结果进行复核，并做出公正的裁决。即如果考核者疏忽造成考核结果错误，应马上纠正考核结果；如果考核结果没有问题，则应尽量通过事实说服被考核者。
3.绩效考核结果的运用。绩效考核结果可以应用于多个方面，既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。通常情况下可以将绩效考核的结果应用到如下的方面：如根据考核结果调整和修改绩效计划、将绩效考核的结果与浮动工资和奖金的发放挂钩、决定是否录用新员工、决定员工职务晋升、培训等。此外企业可以根据绩效考核的结果对员工进行绩效反馈和辅导，从而不断提高员工的绩效最终实现企业绩效的提高[8]。
(四)A 阶段(处理)：绩效处理
1.绩效反馈与辅导。绩效反馈与辅导的主要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识，减少误解和猜疑；更重要，是要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。因此当绩效考核结束后，考核的结果要及时向员工进行反馈，通过绩效反馈使员工清楚自己的绩效情况、使员工清楚自己的哪些做法符合企业的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使员工清楚应该如何按照企业的要求工作、如何改进自己的绩效。绩效反馈与辅导有利于员工按照企业要求工作和员工自身绩效的提高。
2.遗留绩效问题的处理。通过绩效管理系统本期的运行可以解决一些绩效问题，然而很可能还有一些绩效问题没有得到有效的解决，对于那些本期未能解决的绩效问题逐一列出，并让它们转入到绩效管理系统的下一次运行中去解决。设计出绩效管理系统并使其有效的运行才能够保证对企业的绩效进行优化管理。绩效管理系统在其运行的过程
中可能遇到一些阻碍其运行的因素，为此需要采取一些相应的措施来解决影响其运行的因素，以保证绩效管理系统的有效运行。
四、结语
以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
【参考文献】
[1]李光明.PDCA在营销绩效管理中的运用[J].中国质量,2004,(07).
[2]郑文力.论绩效评估中的全面质量管[J].中国质量,2003,(07).
[3]任涛.绩效管理四步谈[J].商业研究,2004,(05).
[4]赵曙明编著.绩效管理与评估[M].北京:高等教务出版社,2004年.
[5]卿涛编著.人力资源管理案例集[M].成都:西南财经大学出版社,2006年.
[6]刘广第编著.质量管理学[M].北京:清华大学出版社,2003年.
[7]安德烈〃A〃德瓦尔.绩效管理魔力[M].上海:上海交通大学出版社,2002年.
[8]布莱恩〃L〃乔伊纳.第四代管理[M].北京:中信出版社,2000年.
