重庆大学成人高等学历教育毕业设计（论文） 3. 企业绩效管理中的问题及对策研究
3. 企业绩效管理中的问题及对策研究
3.1 绩效管理中普遍存在的问题
虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中“CRANI”几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANI”难点，尤其是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。其中C指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准；R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知；A指绩效管理系统的可接受性；M指评估采用的方法(thod)。知道“CRANI”的名词意义是不够的，下面我们对“CRANI”进行具体分析理解。
3.1.1 绩效管理中“CRANI”的问题分析
（1）关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现；二是采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点：一是管理具有强烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不一定公平；二是由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，也无法提出进一步的改进意见。过程效标的确立需要在工作分析的基础上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度。结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标一般在四五个左右。不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、培训联系在一起。
（2）主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为
6
重庆大学成人高等学历教育毕业设计（论文） 3. 企业绩效管理中的问题及对策研究
关键问题。这方面主要包括三个关键点：谁来评、如何评、评几次。对管理人员的评估主要有两种类型：①直线评估(管理者的直接上司)；②360度评估(通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题。管理者的直接上级对其进行评估，缺点在于如果双方平时的沟通不够，难以对其行为进行准确的判断。360度评估提高了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进行，如果考虑到绩效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的，一来反馈的质量不能保证，二来行为若不能得到及时地反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用。这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。
（3）评估方法。美国人力资源管理者的调查表明：在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9%)、MBO(31.8%)和图表评价法(24%)。这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。其中采用描述性的上司评语最常见。92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的管理人员。
（4）评估结果的可接受性。如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的技术描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：①保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并实施；②评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合；③评估者必须自愿去做这件事；④评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
3.1.2 绩效管理存在的普遍问题解决方法
（1）要努力提高员工工作动机水平。绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：①通过绩效工资的增加；②通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；③通过目标设定来激励员工等提高员工积极性。
（2）积极促进组织内部信息流通和企业文化建设。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。
（3）把人力资源管理形成一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理
7
重庆大学成人高等学历教育毕业设计（论文） 3. 企业绩效管理中的问题及对策研究
为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”的做法是一个挑战和冲击。
（4）提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
由以上的研究我们可以得出一个结论，那就是要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。
3.2 绩效管理在国有企业管理中的问题难点
随着经济的发展，技术的进步，社会的繁荣昌盛，国有企业在国家经济建设中起着不可忽视的作用，另一方面我们也看到国有企业在高速发展的同时，也出现了些不可轻视的问题。这里我们着重研究国有企业中绩效管理上存在的问题难道，分析问题是前因后果，从而完善、改革、创新绩效管理。
（1）企业的绩效管理与企业的发展战略相脱节。在不少国有企业中，没有将绩效管理提高到战略角度，绩效管理与企业的发展战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，导致绩效考核目标不明确，大大影响了企业增加价值和获得持续的竞争优势。
（2）员工对绩效考核工作的不理解。由于国有企业员工的国有职工身份、“平均主义”、“大锅饭”思想的存在，导致绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪。不少人认为搞绩效考核就是要扣他们的钱，砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。
（3）绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足。在国有企业中，有的考核者不清楚绩效管理完整流程，有的考核者即使清楚完整的绩效管理“绩效目标制订--实际绩效监控和指导-- 绩效评价-- 绩效改进”流程，但也难以按流程执行到位。
（4）考核执行难、考核结果的应用不到位 。具体表现为绩效基础数据不准确，绩效考核中的主观误差太大。绩效考核结果成为了工资、奖金分配的唯一手段，没有将考核结果与企业战略、管理和人员开发整体结合起来。
3.2.1 国有企业管理者在绩效管理中存在的问题
首先，未真正理解绩效管理，管理者对绩效管理支持力度不够。企业经营者
8
重庆大学成人高等学历教育毕业设计（论文） 3. 企业绩效管理中的问题及对策研究
和各层级管理人员没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标的基础。他们把绩效管理简单的看成填写一些考核表，把绩效考核等同于绩效管理，且把其看成仅仅是人力资源管理部门的事情，致使对绩效管理的支持力度不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一，企业上下甚至对绩效管理有一定的抵触情绪。
其次，管理者不清楚自己在绩效管理中的职责。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有真正扮演好这个关键角色，妨碍了组织绩效的持续改进。
再次，人情、关系、面子等因素影响了绩效管理的有效性。在大多数国有企业里面，从上自下，碍于人情、关系、面子等，难以对被考核者做出客观的、公正的考核评价，评价者的宽大化倾向、趋中倾向导致了绩效考核结果误差很大，严重影响了绩效管理的有效性。
最后，人力资源部门自身绩效管理知识的欠缺。在国有企业中，许多人力资源管理者都不是学人力资源管理专业的，也没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法和工具更是知之甚少，严重地影响了绩效管理的有效实施。
3.2.2 解决绩效管理在国有企业中问题的对策
（1）进行绩效管理知识的全员普及培训。邀请专业培训机构举办绩效管理培训专班对企业经营者和各层级管理人员进行系统的绩效管理知识培训，使企业经营者能够扭转对绩效管理的认识误区，提升人力资源管理的战略地位。使各层级管理人员能够有效区分绩效考核和绩效管理，实现绩效管理与企业战略目标相结合，真正理解绩效管理的核心、目的和流程，明确强化管理者在绩效管理中的职责等。从而获得所有管理者对绩效管理的有力支持。通过自培或者内部网站、办公系统和宣传栏对员工进行绩效管理基本知识普及，让他们理解绩效考核的真正目的是通过提高他们个人的绩效来达到企业整体绩效的提高，帮助他们提高个人的技能和能力。从而转变员工对绩效考核工作的不理解思想，改变人情、关系、面子等因素对绩效考核有效性的影响。
（2）建立公示制度。公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加考核透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。
（3）建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系。要根据本企业的特点，建立起一套科学合理又操作性强的绩效管理体系，认真按照完整的绩效管理流程
9
