基于流程管理的企业文化建设研究
动化，而是重新开始》（Reengineering Work: Don’t Automate, But Obliterate）一文中首次提出，随后他与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯.钱皮合著出版了《公司业务流程重组——管理革命的宣言书》一书 ,引起了世界各国企业界和理论界的积极关注和广泛研究，一时间“企业再造”、“流程再造”话题受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广。IBM、HP、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，取得了巨大成功。但是由于流程再造的思想过于激进，而且失败的可能性很大，于是在 BPR 的基础上，人们提出了更具有实用性的流程管理思想。
流程管理最初仅应用在制造业务，如今已扩展到服务行业、项目型组织、政府机构等，所以流程管理不再只是改善工厂作业流程，而是以一套系统的管理方式，用于各种组织的内部（甚至外部）流程的建立、维持及改善。
（2）国外企业文化研究现状
20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现，日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情地研究。美国麻省理工斯隆学院教授沙因（Edgar H.Schein）在组织文化领域中，率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的同化过程提出了独创的见解。随后，西方有大量学者开始研究企业文化，西方学者出版的代表著作有:(Z理论》( Ouchi，1981)，大内通过对典型的日本企业和典型的美国企业的管理特征的比较，总结出日本企业的“Z型文化”特征，并详细分析了日本企业的“J型组织”和美国企业的“A型组织”特征。《日本企业的管理艺术》( Pascale & Athos,1981)一书，提出了著名的“7S模型”，即战略、结构、制度、人员、作风、技能和共同的价值观。《企业文化》( Deal & Kennedy,1981)一书的贡献在于，提出了企业文化的五要素，即企业环境、价值观、英雄、仪式和文化网络，并总结出西方文化的四种典型类型:硬汉型、赌注型、工作娱乐型和按部就班型的企业文化。《寻求优势一一美国最成功公司的经验》(Peters & Waterman，1982 )一书总结出美国最成功企业的八大属性。
第3章. 基于流程管理的企业文化建设过程研究
3.1以流程为中心的企业文化建设规划
流程管理方法论是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，所以我们在企业文化建设规划之前，必须首先认识企业文化流程。企业文化
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是融合在企业运作的各个环节之中的，所以需要了解企业使命、价值、愿景、企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等各个方面。基于流程管理的企业文化建设研究，就是要探究和发现企业在原来的文化体系下，不适应或不能为顾客带来增值的流程并加以优化改进；对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
在了解企业使命、价值、愿景、企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等之后，便从企业领导者的深度会谈开始，找寻、理清、界定与整合企业领导者的深层理念，进一步进行高层团队的共识探索，在此确立企业文化建设的宗旨，分析当前企业文化中存在的问题，有针对性地进行改进。例如，企业核心竞争力的要素为“速度”，经过分析后，发现要加快该企业的速度必须突破害怕失败、决策缓慢、部门本位主义以及流程不顺畅等问题。而害怕失败是被凡事追求完美、不敢冒险所影响，因此激励机制或创新机制便可能作为企业制度建设的重点之一。决策缓慢的原因之一是因为资讯传递层层节制，而此问题又是因为资讯不够公开，其背后的原因是高层不敢信任员工，害怕机密外泄所造成。如果决策缓慢还有组织机构上的问题，则需要考虑根据企业的实际情况及市场竞争的需要而重新设计企业的组织机构。
3.2以流程为中心的企业文化建设培育强化
企业文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型的企业文化决定了组织的结构现状和流程的运作，同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在，优秀的企业文化不仅能引导成员与组织目标相一致，而且促进组织对外部环境的变化作出快速的反应。流程型企业文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥，从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的规范模式工作的行为规范。以流程为中心的企业文化建设培育强化，要从以下几个方面来进行。
3.2.1改变领导和员工的惯性思维和传统范式
领导干部要成为企业制度的模范倡导者和实践者。“海尔”文化之所以能成为企业发展的利器并广为人称道，张瑞敏本人在企业文化建设中的个人行为和修养功不可没。IBM 公司从各级领导到各制造厂的工人们，都要接受企业规章制度的严格培训，从而把“IBM 就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中。因此，要使企业制度建设得以持续、健康推进，领导干部必须既当好“导演”、“编剧”，更要当好“演员”。通过各级管理者的身体力行，带头示范，形成制度面前人人平等的良好氛围，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，使企业制度的激励约束作用落到实处，真正
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成为维系企业文化核心价值观的重要因素。
充分调动员工的积极性。传统管理模式下的组织文化，强调组织成员的一致性，具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点，并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大，管理层次增多，信息传递减慢，容易造成信息失真，使管理难度加大，也增加了管理的成本。同时，这种文化抑制人的积极性、创造性发挥，也无法做到极大地提高生产效率。因此，针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性，以流程为中心的企业文化强调建立以“任务”为中心的文化，它是能适应动态环境的文化，鼓励员工承担风险和创新，并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中，这样将会使流程更加顺畅，组织内部的协调更容易。
3.2.2培养开放合作的企业文化
开放合作是企业内外部发展的需要。从企业外部的竞争来看，传统的零和博弈的竞争方式已经不复存在，取而代之的是合作伙伴关系的竞争。这种既是合作伙伴又是竞争者的新型关系的企业分别处于价值链的不同环节，只有共同创造竞争优势，才能共同赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围，形成开放合作的企业文化。在企业内部，流程使企业内各个部门之间紧密联系在一起，部门与部门之间的界限被打破，各个部门不是像以前一样是相对独立的组织，各为各的小集团利益谋划，而是为顺利完成一定业务流程而聚集在一起的团队，各个部门唯有真诚地相互合作才能获得绩效的最大化，使各个部门都把合作当成理所当然的事，从而形成一种内部紧密合作，外部开放学习的卓越企业文化。
3.2.3营造学习型文化
学习型文化是以流程为中心的企业在竞争环境下高效运行的保证。一个组织的学习能力越强，进步越快，对环境变化的适应性越强，生存和竞争的能力就越强。著名管理学家彼得·圣吉提出企业应成为“学习型组织”，他认为:在未来，一个企业唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。企业要成为“学习型组织”，首先要求领导者要成为“学习型领导者”，要有能力比别人学习得更快。领导者要不断学习，既在书本中学习，也在实践中学习。要向员工学习，向顾客学习，向供应商、销售商学习、向竞争对手学习，向所有掌握了丰富的管理理论或经验的人学习，尤其是向那些拥有与本企业发展相关的新知识、新观念的人学习。其次，高层管理者和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能，只有让每个员工都自觉地加入到学习中来，才能真正营造企业的学习型文化。
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3.2.4培育整合的、跨部门的团队合作文化
罗宾斯指出，“工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。团队是流程型组织的基本单元，是由从组织的不同领域中抽调的一些具有不同教育背景、技能和知识的人组成的，他们致力于实现共同的业务流程，他们的关系是互有责任、互利共赢的互动关系，各部门不在以部门利益为重，团队利益的实现就是部门利益的实现。团队效率的提高，有赖于组织管理者、团队领导和团队成员之间的相互信任精神，只有这样才能在工作团队中形成一股强劲的合力，才能真正放大最终的团队生产效率。因此，必须培育整合的、跨部门的团队合作文化，既是适应流程型组织的发展需要，也是建设卓越企业文化的需要。
3.3以流程为中心的企业文化建设实施与巩固
以流程为中心的企业文化建设规划制定之后，还要建立相应的实施机构，实施机构不能光由企业的人力资源部门组成，在以流程为中心的企业文化建设过程中，起决定性作用的还是企业的决策者。在企业文化重塑之初，由企业新文化宣传小组，直接向企业全体员工阐述企业文化重塑的原因、企业如何进行文化重塑、新文化对员工的要求以及企业新文化与企业新战略、核心流程等的关系；再辅以企业标语、宣传画、建立网站等进行宣传，使企业新文化能够很快的为企业员工正确理解，一方面极大地缩短了员工接受企业新文化的时间，减少了沟通过程中信息的失真；另一方面在一定程度上节约了企业文化培训工作的时间，提高了企业新文化的培训效率。
流程管理在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。在以流程为中心的企业文化建设实施过程中，并不是排山倒海式地推倒重来，而是一个渐进缓慢的过程，需要每一位员工的合作和参与，坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。
以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。业务流程管理关注的要点是企业的业务处理流程，一切管理工作全部是围绕业务流程展开的。流程要面向顾客———包括组织外部的和组织内部的顾客。流程管理不仅对流程进行规范设计，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型服务链。以流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营
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