加企业的数量，所以不容易遭遇竞争性的抵制。 2，东道国文化差异
中国与泰国在地理位置上相近，且有悠久的历史渊源，两国之间的文化差异并不大，并购可使我们尽快实现海外经营的本土化，且在并购之后不需要花费较大的内部整合成本。 3，东道国政策
一般说来东道国政府干预度越小，法律结构与产权保护越完善，货币政策越合理，对外交往自由度越高，信贷、劳动力管制与商业管制越宽松，则企业进行跨国并购的可能性高，而采取绿地投资的可能性越低。泰国是东盟十国的成员国之一，泰国政府不断推出招商引资政策，以优惠的政策和宽松的市场环境鼓励外商投资。泰国与东盟各国签订有一系列的贸易协定，随着2010年中国—东盟自贸区的全面建成以及2015年成立东盟经济共同体目标的临近，泰国政府对市场的干预度将会更加小，对外交往的自由度更高，各方面的管制也将会更加放松，因此采用并购的方式进入不仅风险和成本会降低，而且可以快速的抓住机遇，占领市场。
六、本公司的全球发展战略是什么？
作为一个跨国发展的酒店集团，为了适应经济全球化的发展，发展战略的制定和调整是至关重要的。基于酒店的发展现状，Gold Star酒店的全球发展战略主要体现在跨国并购、战略联盟和当地化。 1、跨国并购作为对外直接投资的主要方式
跨国公司是企业对外投资的结果，其投资形式多样。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。而进入20世纪90年代以来，跨国并购逐渐增多，成为发达国家直接投资增大的主要动力之一跨国并购建有合资和独资的有点，其可以利用目标企业现有的职能机构、生产基地、人才以及流通网络而迅速展开国际经营。
之所以选择跨国并购的考虑因素有以下方面：
（1）宏观因素：文化差异、东道国的所有制结构、法律制度和经济发展状况等。文化差异越小，跨国并购的可能性越大。由于中国与东南亚国家在文化上的差异相对较小，在地理位置上毗邻，在企业文化上比较能保持一致性。在东南亚国家可供收购的潜在酒店比较多，从而为跨国并购提供更多的机会。除此之外，东道国的经济发展状况往往也会影响到企业进入模式的选择。由于东道国经济发展状况与绿地投资的可能性正相关，与跨国并购负相关。而东南亚多数国家都是发展中国家，经济水平不高，所以跨国并购的可能性较大。
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（2）中观因素：主要包括产业的多元化、产业技术水平和产业集中度等。由于酒店经营不同于集中生产线生产的企业，产业比较多元化，使的目标企业所拥有的互补资源的使用成本最低，所以跨国并购的可能性就较大。
（3）微观因素：主要包括投资企业在东道国的经验、企业的战略选择和扩张方式等。综合考虑主题酒店在东南亚国家的发展潜力，以及本企业的战略选择和扩张方向，认为跨国并购会比较适合酒店的长远发展。
跨国并购相对于绿地投资有其独特的优势：
（1）市场进入方便灵活，可以利用已收购企业的市场份额减少竞争。 （2）容易获得现有的经营资源，扩大产品种类获得范围经济。 跨国并购能获得现成的管理人员、技术人员以及生产设备。如果收购目标与本企业的相关产品差异较大，收购方必然可以迅速增加企业的产品种类。于是在获得规模经济的同时得到范围经济。
（3）企业融资更为便捷。 跨国并购之后，原来对目标企业的提供的信贷的金融机构可能继续维持与该企业的借贷关系，为企业的融资提供的更大的方便。 2、广泛采用当地化战略 （1）人力资源当地化
人力资源的当地化是其当地化经营战略的根本。高薪直接聘用当地员工是跨国企业实施人才当地化最基本的战略。人力资源当地化有利于与当地人、当地企业之间建立亲密感；有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。 （2）管理当地化
管理当地化主要体现在两个方面，一是管理体制变化，一般采用以母公司为中心的管理体制。然而，随着全球市场的形成，公司规模的日益扩大，更加倾向于集中与分散有机结合的管理体制，其管理体制已由本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展；二是管理组织中心当地化搬迁，把价值增值链中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。
一套成熟的经营模式对于酒店管理输出来说是最重要的，正如“肯德基”开店一样，成熟的模式在全球都可以克隆出一样的店来。但是这个经营模式必须结合当地的实际情况和特点，不是管理和服务简单地复制。服务上，酒店除了星级酒店的质量规范外，还必须要有本地的特色。 服务本地化酒店对外管理输出的重点，不同种族、不同生活习惯及观念是很难在短期间内被打破及认同，企业文化的复制在与本地化冲突时就要结合当地资源，加强流通以强化需求。 （3）资本融资当地化
与以往跨国公司的外部资金于母国资本市场或母国金融机构在当地的海外
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分支机构的情形不同，如今跨国公司逐渐倾向于在东道国和国际资本市场融资。过去，跨国公司直接、间接投资的资金主要于国内和母公司，对外直接投资是为了发挥自己的三大独特优势，延长产品的生命周期，对外寻找投资场所、原料产地和产品销售市场。现在，随着全球化、贸易投资自由化的不断发展，跨国公司利用灵活的网和筹资手段，想方设法以低成本在世界范围内融资，也包括在发展中国家内融资。另外，酒店的当地化战略在其他方面也有所体现，如产品品牌当地化、营销方式当地化、产品制造当地化等。总之，跨国公司为有效配置资源，其经营战略的当地化趋势正日益深化。 3、酒店之间广泛缔结国际战略联盟
传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争，国际战略联盟的出现改变了这种竞争观念，企业间除了对抗性竞争外，还可能存在合作。为竞争而合作，靠合作来竞争。跨国公司推行战略联盟的目标十分明确，一是广泛利用外部资源，分担风险并获得规模经济效应。二是回避竞争或防止过度竞争。如果大公司之间开展恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场，共同维护竞争秩序；三是提升竞争力。在单一公司的技术能力不足以掌握竞争主动权时，将多数公司的优势技术结合在一起，发挥优势叠加效应，就能够提升公司的竞争力。
由于本酒店的定位是四星级主题酒店，主题酒店主要受到市场因素、文化因素、经济因素以及社会因素的影响，在实行全球发展战略时有以下的发展设想：
（一）主题要不断延伸和更新。主题是主题酒店生存和发展的灵魂。和所有的商品一样，主题酒店的产品也有自己的生命周期，会经历从发展到衰落的过程。主题酒店的主题要不断延伸和更新，以使主体酒店的优势得以延续，减缓衰落的时间。延伸就是要对原有的主题内容进行扩充，挖掘新的、更具吸引力的优势。更新就是对原有主题进行新的内容调整，甚至改变原有主题。因为主题很容易被模仿，一旦某一主题对顾客的吸引力下降，经营管理者就应该转换思路，寻找新的、有优势的主题取代原主题。
（二）考虑区域环境选择主题，起到形象叠加的效用。主题酒店是一个区域内不可移动的产业，有强烈的区域环境依赖的特点。主题酒店必须与城市景观、城市文化、城市的经济水平发展相协调。主题选择过于另类既不利于城市形象的推广，也不利于酒店形象的推广。Gold Star酒店应该根据不同的国家建造不同的主题酒店，如在泰国的酒店，就应该有泰国文化的主题房，再结合中国风的房间和标准的四星级房间，既达到主题鲜明，又不降低档次的目的。
（三）深化主题，硬件和软件双管齐下。酒店的主题也是酒店对顾客作出的承诺。入住的顾客希望能得到酒店主题所描述的感受和体验。酒店的要素都与主
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题相适应，不仅能使顾客体验到期望的氛围和经历，还能烘托酒店的主题、突出酒店的特色，有利于树立酒店形象，打造酒店主题品牌。要做到外观设计和建筑风格与主题相适应、酒店内部的陈设和服务与主题相吻合。一家真正成功的主题酒店，在充分分析行业竞争的同时，还要从自身的内部资源，包括硬件和软件上进行着手，任何方面都围绕主题展开。在进行酒店主题定位的时候，主题与酒店所处环境相适应、酒店内部要素与主题相适应是酒店成功的重要保证。
七、画出公司的组织结构图？为什么选择此模式？
酒店的组织结构是一个由多层次、多部门组合而成的复杂系统。酒店组织结构的设置必须有利于提高饭店组织的工作效率，保证酒店各项工作协调有序地运行。组织结构设计涉及饭店组织的部门划分、组织结构模式等问题。酒店的组织结构包涵了组织的内在关系和分工职责、部门间的任务分派和活动方式、不同部门间的协调、权力的分配和等级关系等。
我们在分析酒店自身特点的基础上确定合适的饭店组织模式：直线职能制组织结构。
酒店的整体组织架构采用简单的金字塔层：
决策层 管理层 督导层 操作层
1、决策管理层即最高管理层，成员由饭店的总经理及助手组成。站在企业整体立场上，对企业进行全面，综合管理。负责全局性策划和组织指挥的管理层。职能管理层。
2、管理层，即专业管理层，它是中间管理层，帮助决策管理层参谋决策的智能管理层，承担各自专业职能管理职责。对上是参谋和助手，对下知道、控制、监督、协调作用。
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