现代商业连锁经营问题分析与对策思考
３ 沃尔玛经营现状及其营销管理中出现的问题
3.1沃尔玛经营现状
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。
针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 ，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。
3.2沃尔玛营销管理中出现的问题
3.2.1原有的配货中心模式得不到实施
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题
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及 它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
3.2.2对供应商太过苛刻
受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他
认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。
沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。
3.2.3供应链管理影响低成本战略的实施
沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在
中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是
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在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。
3.2.4消费水平、消费习惯与发达国家不同
我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。美国的沃尔玛大多选址城郊，因为那里的建店费用相对低廉；美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；美国人喜欢大宗购物，基本每周驱车购物，一次购买齐一周的生活必需品。而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感；同时，中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。
4沃尔玛战略对我国连锁经营的启示
4.1扩张策略
选址是零售连锁店的关键所在。中国零售业如何走好连锁经营的道路，关键是如
何确定目标市场。首先我们应考虑到开设连锁店地区的人口、经济状况、消费能力、消费偏好，其次是该地区行政问题，那么最好应该有政府关系的协调，特别是当面临跨地区、跨省市的时候，这对于开设分店的各项事宜都会方便得多。在政府公关这一点上沃尔玛处理得很好，这也为它在中国的发展奠定了有效的基础。
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4.2统一的经营理念与管理
经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等，皆通过严密的筛选和教
育，使全体的经营观念一致。连锁商店作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。有了共同的经营理念，才能统一管理。连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具。连锁店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。同时，连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
4.3采购配送的有效管理
沃尔玛将其采购中心设置在中国深圳，这就表明中国是个丰富且巨大的采购市
场，中国零售商更应该好好把握这个本土优势。大力发展物流配送，降低经营成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制,发展零售业应走规模经济的道路，必须依靠先进的管理手段。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理，使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。
4.4科学管理和先进技术成为核心
零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、
管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。沃尔玛的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。
中国零售商应积极的开发自有品牌，实行“错位竞争”，以特色经营回避同档次
“正面竞争”的残酷；采用零售商品牌，零售商可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略，控制市场以提升利润空间。
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