19.工作分解结构
项目的工作分解结构（WBS）就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文件，这一项目管理文件对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而详细的说明。
项目工作分解结构（work breakdown structure,WBS）实际上就是一种以项目产出物为导向的层次化项目范围管理的文件，该项目范围管理文件给出了生成各个项目可交付物所需的项目工作包以及它们之间的关系。它描述了人们所需完成项目的工作范围，可以使人们清楚地知道整个项目必须要干些什么工作和这些项目工作之间的结构关系。一般包括如下文件和内容：
（1）项目工作分解结构文件：其主要内容包括项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系。
（2）项目工作分解结构字典（work breakdown structure dictionary,WBSD）：是对于项目工作分解结构中各部分的详细文字说明，是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文件。
（3）项目集成计划的更新：根据在项目工作分解结构中得到的信息，对项目集成计划进行必要修改或更新的结果。
（4）项目工作分解结构的其他相关文件，如项目合同工作分解结构(contractual WBS)、项目组织分解结构(organizational breakdown structure,OBS)、项目资源分解结构(resource breakdown structure,RBS)、项目风险分解结构(risk breakdown structure,RBS)、项目物料清单(bill of materials,BOM)、项目活动清单(bill od activities,BOA)
20.项目的时间管理
项目的时间管理（project time management）包括工期管理（project duration management）和项目进度管理(project schedule management)两个方面，是一种为按时完成项目所展开项目专项管理。
项目时间管理：是指由项目活动界定（definition）、项目活动安排（sequencing）、项目活动资源估计（resource estimating）、项目活动工期估计（duration estimating）、项目进度计划编制（schedule development）和项目进度控制(schedule control)等工作构成的项目专项管理。它是确保项目在达到既定质量和预算的前提下，为能够按时按期完成项目工作而开展的一系列项目挂历活动和过程。
项目时间管理的内容包括：项目活动的界定、项目活动的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目排序的文件）、项目活动资源估计（即估算活动所需资源的种类和数量）、项目活动工期估算（即对项目各项活动所需时间作出估算，估算整个项目的工期）；项目进度计划的编制（对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定项目工期进度计划）和开展项目进度控制6项具体管理工作。 21.项目活动的界定
活动的界定：是指为实现项目目标所开展的项目工作的分解和定义，即分解和识别出项目所必须的各种活动的项目时间管理工作。给出的活动必须能够生成一个完整而具体的项目可交付物，其实质是在工作分解结构之后进一步界定每个工作包中所包含的项目具体活动。
项目活动界定的依据：（1）项目工作分解结构及其字典。（2）详细的项目范围说明书。（3）项目的约束条件。（4）项目的假设条件。（5）其他方面的信息。 活动界定的结果：（1）项目活动清单。（2）项目活动清单的支持细节。（3）其他项目活动界定的结果。
22.项目活动排序
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项目活动排序是指根据分析得到的项目各活动的关系，合理安排与确定项目各项活动的先后顺序的工作。 活动排序的依据：（1）项目活动清单及其细节文件。（2）项目范围说明书。（3）项目活动的约束条件。（4）项目活动的假设条件 23.项目活动的排序方法：
（1）顺序图法：也叫节点图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。这以方法是使用节点表示项目活动，使用节点之间的箭线表示活动之间的相互关系。 （2）箭线图法：是一种网络图法，使用箭线代表活动，节点代表项目活动之间的相互关系。
它可以使用虚活动来描述活动之间的逻辑关系，这种活动不消耗时间，所以用虚线表示。项目活动的开始事件叫做项目活动的紧前事件，项目活动的结束事件叫做该活动的紧后事件。
项目活动排序的结果：（1）项目网络图。（2）更新后的项目活动清单及其细节说明。（3）其他方面的更新结果。 24.项目活动工期估算
项目活动工期估算：是对既定项目活动所需工期长度的估计，即包括对每项项目活动工期的估算，也包括对于整个项目工期的估算。
25.项目进度计划：就是安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是意见不断具体和精确的项目时间计划工作。具体内容包括，进一步评估和修订项目所需资源估算和项目活动工期估算，然后确定给出项目的起止日期，制定出具体的实施方案与措施，最终成为经过批准的项目进度计划，以便作为项目时间管理的基线。 26.项目进度计划控制
项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其变更所进行的管理控制工作，项目进度计划控制的主要内容包括：（1）事前控制：对项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响项目进度计划实施的各种因素的控制。（2）事中控制：对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目进度计划变更的管理控制等工作。
27.项目成本管理的主要内容
（1）项目资源计划，主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等资源的数量，以便对估算项目成本提供主要依据。
（2）项目成本估算，是指根据项目资源计划以及各种项目资源的市场价格信息（包括预计的价格发展变化信息），估算确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。成本估算的主要任务是确定整个项目所有活动的人、机、料、费成本要素所形成的项目成本的数额。
（3）项目成本预算，根据项目成本估算制定项目成本控制基线、项目成本计划和项目成本管理计划的项目成本管理工作。
（4）项目成本控制，是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内，并根据项目工作的发展变化而做好项目成本变更等方面的项目成本管理工作。
28.项目资源计划
项目资源计划是根据项目的资源需求和项目风险情况以及其他一些项目资源的信息，通过计划和安排的方法得到项目各种活动所需资源的计划的工作。它需要在成本估算和预算之前制定。
项目资源计划根据作用不同可分为两种：（1）自主性的项目资源计划，由于是自我开发的项目，所以在项目情况发生变化时可以自主调整项目的资源计划。（2）合同性的项目
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资源计划，由于业主和项目的实施者不是一个经济实体，所以存在严格的项目合同义务问题，此时的项目资源计划就是合同性的，因此它的资源计划是相对比较详细的。 项目资源计划的主要工作包括：（1）项目资源需求和项目资源风险的分析；（2）项目资源风险储备的确定；（3）项目资源计划的编制 项目资源计划的影响因素：（1）项目资源的需求情况；（2）项目资源共给的情况；（3）项目活动的发展变化情况；（4）项目资源的市场变化情况 项目资源计划的主要依据：（1）项目资源需求数量和质量方面的依据；（2）项目资源投入时间方面的依据；（3）项目资源供给方面的依据。 29.项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源计划和各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的方法得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。 项目成本构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计与计划工作成本；（3）项目采购与获得的工作成本；（4）项目实施与作业成本 项目成本的影响因素：（1）项目所需资源的数量和价格；（2）项目所需资源的投入时间；（3）项目所需资源的数量要求。 30项目成本预算
项目成本预算就是项目成本多少和投入时间的计划安排，具体内容包括根据项目成本估算信息以及项目承发包过程等为项目各项具体工作或活动确定预算，然后汇总确定出项目的总预算，同时制定项目成本控制标准（或基线），并确定项目不可预见费等。 成本预算的依据：（1）项目成本估算文件或项目合同造价；（2）项目工作结构分解和项目活动清单；（3）项目进度计划和项目时间管理计划；（4）其他项目计划文件和项目资源日历；（5）其他方面的各种信息 项目成本预算需完成的工作：（1）确定项目预算中的风险储备；（2）确定项目成本的总预算；（3）确定项目活动的预算；（4）确定项目各项活动预算的投入时间；（5）确定给出项目成本预算的“S”曲线。 31.项目的成本控制
项目的成本控制是在项目的实施过程中，通过开展项目成本的监督和管理努力将项目的实际成本处于受控状态，并使项目成本被控制在项目预算范围内的项目管理工作。 项目成本控制的具体工作包括监视项目成本的发展变化，发现项目成本出现的实际偏差，采取各种纠偏措施以控制项目成本不要超过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更能够有据可查，防止不正当或未授权的项目变更而发生的各种费用被列入项目成本，对项目不可预见费用和管理储备的管理等等。 32.项目挣值分析法
项目挣值分析法是采用统计学的方法，经常及时分析项目成本的状况，尽早地预测和发现项目成本差异与问题，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。
项目挣值(EV)=实际已完成作业量（WP）*已完成作业量的预算成本（BC） (1)项目计划价值（budgeted cost of work scheduled,BCWS）
使用项目预算成本（或价格）乘项目计划工作量，从而得到的项目计划价值（plan value ,PV）
(2)项目的挣值（budgeted cost of work performed,BCWP）
是用项目预算成本（或价格）乘项目实际完成工作量而得到的一个项目成本的中间变量(eared value, EV)
(3)项目实际成本（actual cost of work performed,ACWP）
是用项目实际发生成本乘项目实际已完成工作量而得到的项目成本实际值（actual cost, AC）
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挣值分析法中的差异分析变量
（1）项目成本/进度绝对差异（cost/schedule variance,CSV） CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=(P0*Q0)-(P1*Q1)
这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这种差异是由于项目成本从预算值变化到实际值和项目进度从计划作业量变化到实际作业量这两个因素的综合变动造成的，这一指标为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题。
（2）项目成本绝对差异（cost variance,CV） CV=EV-AC=BCWP-ACWP=(P0*Q1)-(P1*Q1)
这一指标反映了项目实际已完成作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目作业量变动的影响，独立反映了由于项目预算成本和实际成本差异问题对于项目成本变动造成的影响大小，这一指标为正表示好，反之则表明项目成本管理出现了问题。。
（3）项目进度绝对差异（schedule variance,SV） SV=EV-PV=BCWP-BCWS=(P0*Q1)-(P0*Q0)
这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目成本变动的影响，独立反映了由于项目计划作业量和实际已完成作业量差异因素对项目成本的影响，这一指标值为正则好，反之表明项目工期管理出现了问题。 （4）项目成本绩效指数（cost performance index,CPI） CPI=EV/AC=BCWP/ACWP=(P0*Q1)/(P1*Q1)
该指标的含义：项目实际已完成作业量的实际成本与项目实际已完成作业量的预算成本的相对差异值，这一指标排除了项目实际作业量变化的影响从而度量了项目成本控制工作绩效的情况，它是前面给出的项目成本绝对差异指标的相对数形态，这一指标值大于1则好，反之表明项目成本管理出现了问题。
（5）项目计划完工指数（schdule completion index ,SCI） SCI=EV/PC=BCWP/BCWS=(P0*Q1)/(P0*Q0)
该指标的含义：项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数，这一指标排除了项目成本变动因素的影响从而度量了项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前面给出的项目进度绝对差异指标的相对数形态。
33.质量管理：ISO定义质量管理就是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
质量控制：项目质量控制工作的主要内容包括项目质量控制标准的制定，项目质量实施情况的监督和度量，项目质量监督结果与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析，采取项目质量纠偏措施从而消除项目质量差距与问题等一系列活动。
34.项目集成管理
PMI给出项目集成管理的定义：项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。项目集成管理包括多维的集成管理内容，包括项目全过程的集成管理、全要素（或专项）的集成管理、项目全团队（全体相对利益主体）的集成管理、项目组织集成管理、项目资源集成管理等。 项目集成计划：项目集成计划是人们根据项目各方面的配置关系和各种限制因素与假设条件以及项目各个相关利益主体的要求和项目各专项计划限制指标等编制而成的最重要的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划与安排，它是用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。 35.项目的风险管理：
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