黑龙江财经学院毕业论文（设计） (4)成本核算，通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。
(5)成本分析，运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间[10]。 2.2.3 房地产行业成本管理的特点
房地产开发项目的成本管理有其自身显著的特点,也正是这些特点的存在,形成了其成本管理的难点。
(1)成本组成较为复杂。所示包括了土地获得带来的土地成本,如土地出让金、动迁及安置费等;前期费用,包括规划、勘察设计,报建报批,七通一平,工程保险等;政府规费,包括基础设施配套、证照办埕、白奴防治等:建安工程费;后期的水、电、暖以及雨污配套设施费等。尚有开发期间费用、销售费用等。而且上述各种费用由于性质的不同,涉及到的专业领域不同,给房地产幵发项目的成本管理带来了较大的难度。
(2)不同项目之间的差异性较大。不同的房地产项目由于在地域、品质、产品定位以及产品功能、用途,项目规模等方面的差异,使得每个项目都有各自的特征。不同项目之间的成本不具有可比性,用于指导新开发项目的成本估算与预测的作用较弱。调整的幅度,则完全取决于决策层的经验积累以及喜好,出现偏差的可能性较大,这为成本决策的准确度带来很大隐患。
(3)房地产项目的建设周期较长,成本管理风险较大。按照房地产项目开发的规律，一般都有较长的开发周期,少则一两年,多的则超过五六年。在这种较大的时跨度内,不可避免地会遇到诸如市场、政策等变化的风险。这种因为开发周期较长带来的成本管理风险是房地产开发项目成本管理的又一显著特点[11]。
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黑龙江财经学院毕业论文（设计） 3 上海绿地集团成本管理存在的问题
3.1 上海绿地集团简介
上海绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2011中国企业500强中位列第87位，在以房地产为主业的企业集团中排名第1位，在上海市属企业集团中排名第3位。
上海绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会，出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金，无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举办。成立20年来，在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元。绿地集团先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。“绿地”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
3.2上海绿地集团成本管理中存在的问题分析
根据上述上海绿地集团项目成本管理现状的描述,不难发现,整个成本管理存在的问题较为严重,主要表现在: 3.2.1 成本管理观念落后
成本管理观念落后，不仅是绿地集团存在的问题，也是我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。 3.2.2 缺乏规范的成本管理体系，
目前大多数房地产企业成本管理由于全员成本管理意识薄弱，缺乏完整的全面成本管理标准以及合理的成本管理理论和数据，导致成本管理实施效果不佳，没有发挥全程成本管理的全程监控作用。而上海绿地集团在成本管理方面，也存在一些问题。目前绿地集团现的成本管理体系是由金蝶K3成本管理信息平台系统和第三代PM成本管理系统
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黑龙江财经学院毕业论文（设计） 共同组成的现代化高科技信息成本管理体系。相对于一般的一般的企业来讲，绿地集团的成本管理体系已经相当完善了，但对于一个大型上市公司来讲，与同实力企业相比，其成本管理体系仍然不够精细。在成本管理基础工作方面，信息台帐不完整、成本档案的保管比较分散，对成本数据库重视程度不高，录入的数据不细化、不完整；在项目前期成本测算时，成本项目归集科目有误差，分摊方式不合理；在规划设计阶段，更多关注环境、外面而非住宅的内部，成本管理虽参与优化，但影响不大；在施工建设阶段，配套设施的分摊计算不准确，或与财务口径不一致，成本信息月报数据有误、动态成本反映不及时且变化原因说明，变更签证过多给成本动态控制带来很多难题；竣工收尾阶段，现场工程师对合同完成情况结算不够详细，结算资料不完整，缺少必要的结算分析和说明，对施工单位的高估冒算现象控制力度不足。 3.2.3 对施工建设阶段成本管理监督不严格 （1）工程签证管控不力导致成本超支
设计变更和工程签证工作是工程施工管理中很重要的一项内容，因为它内容广泛，构成原因复杂，规律性较差，发生的时间长，难以确定其造价。设计变更和程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近 8%，少则也在 4%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例也大，大都在 5%以上，有时甚至达到了10%。大部分的设计变更和工程签证都是因为品质提升（优化设计图，提高安全指标和制造标准等）、修改以前设计的不足（办单、确认、结算不及时等引起，）、工程返工（因为质量不达标、内部结构出现问题等原因）而造成。
对于绿地集团房地产企业而言，约30%的设计变更和签证是由于品质提升、市场需求所导致，30.49%是和工程返工或工程量增加而引起。另外，规划设计阶段的工作不精细，使得设计缺陷引起的签证变更达到 32%。这些签证变更使得成本管控的难度加大，实际成本超成本指标的风险增大。
（2）动态成本反馈不及时成本管理滞后
加强成本管理，需要房地产企业动态地了解项目成本执行情况，是否存在超支风险，如果预期出现超成本风险需要提前采取成本管理的相关措施。然而，绿地集团房地产企业的动态成本管理成本信息月报数据有误、动态成本反映不及时且变化原因说明不详等问题使得房地产开发项目的动态成本反馈不及时，成本管理滞后。
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黑龙江财经学院毕业论文（设计） 4 解决上海绿地集团成本管理问题的对策
4.1 树立正确的成本管理理念
（1）树立战略成本理念
战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是很大的，而降低成本，必须依靠组织措施的配合才能实现。
（2）树立以人为本理念
想要企业得到长远的发展，必须充分调动员工的主人公意识，依靠全体，让降低生产成本工作变为每个职工的实际行动，自觉的把企业的成本控制措施落实到自己的成本行为上。
（3）树立目标责任成本理念
目标成本管理就是通过成本预测，制定目标成本指标，各项目经理部或施工队根据指标和施工图纸制定成本计划，细化分解目标成本，把成本控制责任落实到各职能部门及各施工队、班组，使各道施工工序、每笔资金收支活动都考虑到成本控制，树立全员全方位成本管理意识，使每个部门、每个班组的每个职工都来关心成本、控制成本，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，发挥“成本管理，人人有责”的职责型管理优势。
4.2 建立必要的项目成本管理体系与组织
针对绿园集团没有系统的成本管理体系问题，在对其存在问题作了深入研究后，必须遵循成本管理基本原则，创立具有有效预算、控制、监管作用的成本管理体系。坚持全面控制原则即全面控制包括全员和全过程控制），建立科学完善的成本管理体系，实现各环节之间的相互协调和配合，组成完整的具有系统性的成本管理体系；明确各部门及员工的责任，建立成本管理目标，实现成本具体化到人，做到全面成本控制；明确落实项目成本的全过程控制，做到事前预测、事中控制、时候分析评估，完成一个完整的动态控制过程。总而言之，要通过一些列的措施，建立合理有效的成本管理体系，实现成本管理的全面、有效、全程监管功能，实现成本的优化管理，提高企业的效益。改善后的成本管理体系如下图所示：
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