以具体的一项并购交易操作流程为例（见图2 ）:
1 ．在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的William Street基金直接提供贷款或贷款承诺；
2 ．当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款；
3．在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。如高盛在一个电力行业的并购项目中担任顾问，利用了贷款承诺、债券、股票、可转换债券等融资工具来对冲和转移风险，并通过购电协议、天然气期货等衍生工具进行风险管理，交易结束后，高盛不仅获得了高额的顾问费，而且从融资安排、风险管理中赚取了总数约为顾问费4倍的收益；
4．在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。当然，如果中途遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。
（三）保障客户需求全覆盖的双向客户经理服务
各业务种类之间分设专门的客户经理负责及时了解客户需求并直接进行服务，另外，还安排了一个总体的客户协调经理（客户关系经理）负责协调沟通。投行客户协调经理（IBR）负责定期与高盛3000多客户沟通，拜访客户的高层，了解各个专业产品部门的营销和服务状况，如果发现新业务机会时统一调配投行下设的企业融资部、政府融资部、并购重组部、市政债券部、证券化业务部、杠杆融资部等部门，这样将有利于整合公司资源，进行跨部门的交叉销售，并获得新的业务机会（见图3）。而各业务具体的客户经理主要根据客户的具体需求进行产品交易的执行，通常情况下各业务线经理本身就是该产品执行的专业人士，但当产品要求跨度很大时，单一客户经理就不可能成为相应的专家，而客户服务的及时性与专业性要求就使得双客户经理制应运而生了。
四、国内券商投行服务转型之借鉴
高盛以投行服务部为龙头的组合营销方式，投行业务和融资、风险管理融合互动的服务模式，以及良好的团队合作精神，值得国内券商在未来的发展中重点借鉴和学习：
1 ．建立有效的“大投行”合作机制。目前国内证券公司承销业务、并购业务、债券业务、研究所往往是分设部门，且部门之间相互独立，缺乏信息、资源的共享机制。同时，也使得投行本身因为业务繁忙而缺乏对项目全面深入的思考，无法为客户提供个性化的深层次的金融服务；另外，项目团队之间在缺少内部交流平台机制环境下，也容易造成共享资源的浪费。大投行架构将有助于上述问题的缓解。值得注意的是，海外标杆投行因其是“大投行”架构，容易对总体资源进行完全调配。而针对国内大部分券商投行事业部“多星点联邦制”的运作模式，可考虑短期建立后台辅助管理的覆盖模式，中长期逐步建立“大机构”覆盖模式的两步走策略。
2．建立统一的客户关系服务部门。从充分发掘投行客户资源综合价值的角度来看，有必要在证券公司投行业务的架构之中设立专门的部门来承担投行客户管理职责，使客户资源在公司的多个部门实现共享，从而充分挖掘客户资源的业务价值，实现公司利润的最大化。
3．建立有效的激励机制。目前的激励机制建设应侧重于激励员工行为长期化，促使员工在追求个人利益的同时也达到公司利益的最大化，从而避免内部人控制现象的出现，保障投行的信誉与品牌维护。
4．改变业务流程和服务模式。国内投行的服务业务流程一直过于简单，业务运作模式长期注重人际关系的攻关，而忽略业务的执行质量。借鉴海外优秀投行业务流程，建立科学的、合理的、规范的业务流程是提高投行业务的专业化水平的根本保证。在服务模式方面，强调以客户服务为中心，本质上就是在深入研究企业价值和把握企业成长周期规律之后，集中投行资源为客户提供长期的全方位、深层次的金融服务。 [1]翁媛媛．中国需要怎样的投行服务模式？[R]．国信证券博士后论丛， 2011（4）. [2]翁媛媛．中国投行服务模式研究[J]．深圳金融， 2012 （5）：42-47 [3]翁媛媛．高盛的投行业务模式转型、变迁及经验借鉴[R].国信证券博士后论丛， 2012 （10）
[4]高盛 2010－ 2011年年报，ttp://www.goldmansachs.com/china/index.html.
[5] Ravald A , Gronroos C. The value concept and relationship marketing . European Journal of Marketing ,1996 （30）：19-30.
[6]查尔斯·埃利斯.高盛帝国（上下册）[M].中信出版社出版， 2010（1）：56 -107.
