项目团队建设
人员配备：谈判、事先指定、招聘、甄选
培训：培训需求分析—— 确立培训目标——选择适当的培训方式——评价培训效果
障碍：目标不明确；角色和职责不明确；项目结构不健全；缺乏工作投入；缺乏沟通；领导工作不力；项目团队成员的流动；不良行为
冲突：工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、组织问题、个体差异 激励：原则：目标原则、公平原则、按需激励原则
方式：物质、精神、参与、挫折、榜样、环境
第3章 项目管理过程
1、工程项目管理过程的含义：
一是每一个管理阶段的基本管理过程。即：每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性)
二是每一个工程项目生命周期过程。即一项工程从设想提出，经过决策论证、设计规划、工程施工到验收投产使用的全过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵守的先后次序。（不可重复，一次性的）
2、需求建议书、项目建议书、可行性研究报告、项目章程 项目建议书与可行性研究的区别：
基础资料依据不同：前者为国家、地区、行业相关政策及批文；后者需详细的技术经济数据信息资料；
内容繁简程度不同： 前者重定性，后重定量
投资估算的精度要求不同：前者误差允许在±20%；后者则是±10%
3、项目可行性报告
可行性研究过程——机会研究（+/-30%）——初步可行性研究（+/-20%）——详细可行性研究（+/-10%） 作用：既为向上级有关部门提供的报告，又是为客户和管理人员服务的，同时也是为写给项目团队成员的 可行性研究报告应尽量通俗易懂，并足够详细
内容：总论、项目背景和发展状况、市场分析和建筑规模、技术方案、建设条件和地址选择、环境保护和劳动安全、企业组织和劳动定员、项目实施进度安排、投资估算和资金措施、结论与建议、附件和附图 机会研究：以业主的需要为动机，识别投资机会，寻求利益最大化确定发展机会的大小。 初步可行性研究：判断机会研究所提出的发展方向是否可行的过程 详细可行性研究：最重要，确定各方案是否可行，并确定最佳方案 4、项目计划过程
目的：确定目标和范围、确定人员和任务、增进联系与沟通、协调任务活动、提供计划 依据：项目相关计划资料、历史资料数据、组织政策、制约因素、假设条件 基本问题：What ——何事？项目的技术目标
When——何时？项目的进度表
Who——何人？项目的人员使用计划 How ——如何做？项目工作分解 How much——多少钱？项目的预算
工具：工作结构分解图、责任分配矩阵、项目行动计划表、里程碑事件表 工作结构分解（WBS）：按照项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层的分解所形成的结构示意图。（相对独立、内容单一、易于进行成本核算和检查） 责任分配矩阵：主要负责人P次要负责人S 5、项目规划过程结果
范围管理计划、人力资源计划、资源需求计划、进度报告计划、成本计划、质量计划、风险应对计划、采购计划、项目沟通管理计划、变更计划 6、项目管理活动： 跟踪项目进展状况
识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施 进行项目风险监控，管理项目中出现的问题 管理项目变更 编制项目报告
为项目团队营造积极的工作氛围 创造并维持良好健康的客户关系 管理项目验收
7、过程动态管理：——即全面质量控制PDCA循环方法在工程项目管理中的实践应用。工程项目管理过程不断往复循环的过程就是不进行?计划 ——实施——检查——处理与改进?的递进过程 8、流程管理：甘特图与关键线路法
第4章 工程项目范围管理
1、 工程项目范围管理
定义：工程项目范围——指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。
包括： 产品范围——（确定）产品或服务的特征或功能； 项目范围——（为了产品）必须完成的各项工作。
工作内容：工程项目启动、工程项目范围规划、工程项目范围定义、工程项目范围核实、工程项目范围变理控制
分类：业主方工程项目管理、监理方工程项目管理、承包方工程项目管理（施工方、设计方、工程总承包方等）
2、项目启动：工程项目策划、章程、确定项目经理
3、工程项目范围：将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。其目的——明确界定项目产出物和工作。 工具和方法：新旧WBS
WBS字典是对WBS的详细说明，是将WBS中的各要素者逐个划成词条并进行较为全面的描述。 WBS字典具体内容：项目要素、工作包描述、项目工期、成本预算、人员安排等。 5、工程项目范围核实
项目范围核实——项目利益关系人对项目范围进行最终的确认和接受的过程。
项目范围核实的对象——项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、项目范围说明书、WBS和WBS字典）
项目范围核实的方法——核查表
.项目相关单位对项目范围定义正式认可 6、项目范围变更控制： 依据：项目工作分解结构 项目实施情况报告 项目范围变更请求 项目范围计划
考虑问题：外在环境、管理变更因素、分析变更申请变更、分析风险、严格控制
7、项目范围计划
制定项目范围计划
方法：以项目交付物为导向（客户交付物、合同交付物、外部交付物、内部交付物）
8、项目范围管理总计划包括：项目章程、项目合同协议、项目范围说明书、WBS级WBS词典、项目交付物管理计划
第5章 工程项目费用管理
1、工程项目费用——是工程项目建设过程中各种消耗的货币表现。（工程项目投资、工程造价、工程项目成本、施工成本）
2、工程项目费用管理——在工程建设的各个阶段，对工程项目费用进行预测、计划、执行、检查、协调、控制等的总称。
3、工程项目投资（工程造价）的计价
——是一个复杂的过程，是一个多元组合的综合价格，不仅包括基本的成本费用税金，而且其基价由于阶段、专业、行业、地区不同都会有许多差别，是一个完全独立的计价体系。 计价过程的特点：
（1）工程项目总投资是一个综合价格； （2）工程项目投资是一个多次计价过程； （3）建设工程是一个组合计价过程。 4、工程项目（建筑安装）费用构成
5、工程项目费用估算
意义：——对完成工程项目各活动所必需资源成本的估算。
——是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；
是承包商报价的基础；
是工程项目进度计划编制的依据； 是工程项目资源安排的依据；
是费用控制，即工程项目绩效考评的依据。
分类：投资估算、设计概算、施工图预算
方法：类比估算——自上而下法（适用于项目信息有限，精确度较差）
累计估算——自下而上法（项目信息详细到WBS分阶的每个工作任务） 参数模型（可靠前提，对较大项目适用）
专家估算（专家个人判断法、专家会议法、德尔菲法） 工程项目管理软件 工程项目费用计划
结果：项目各项工作或活动的成本费用预算 费用预算单 费用预算表
成本基准计划
成本管理计划（更新的） 项目资金需求计划
工程项目费用控制
方法：成本费用变更控制系统、偏差分析法——挣值法（课本113页）、预测技术 结果：项目成本费用估算、项目成本费用预算、纠正措施、完工估算、经验教训、 香蕉型曲线
一条曲线是按工程任务的最早开始时间绘制，称为ES曲线；按各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S形曲线，称为LS曲线，两条曲线都是从计划开始时刻开始，完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的，形成一个形如香蕉的曲线。
第5章 工程项目进度管理
1、项目进度管理——以工程建设总目标为基础进行工程项目的进度分析、进度计划及资源优化配臵并进行进度控制管理的全过程，直至工程项目竣工验收交付使用。现代工程项目进度管理将工程项目的任务、工期、成本有机地结合起来，全面地反映工程项目的实施状况。
