为月度奖金的奖罚、员工的降职及解聘提供依据；考核结果以评分形式给出，各部门按评分分值由高到低排序，对应A（优秀）、B（良好）、C（普通）、D（合格）、E（不合格）五个等级，并对应地发放月度奖金， 5.年度绩效考核
为了有效提高员工工作业绩；推动员工的成功与发展；鼓励优秀，淘汰不合格者；增进员工与上级领导相互了解。考核结果以评分形式给出，并对应A、B、C、D、E五个等级。并对应地发放月度奖金，
(三)龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核流程与处理办法 1.考核流程
由部门或个人填写考核表格按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分→上级进行考核评分→员工/部门签名确认→成绩汇总到行政人事部备案→成绩汇报公司经营班子 →确定结果处理方案→执行处理方案 2.考核等级处理结果
A（优秀） 奖 月奖的10%≤奖金额≤月奖的20% ≤5% ；B（良好） 奖或不变 0≤奖金额≤月奖的10% ≤30% ；C（普通） 月奖不变 45%-55% ；D（合格） 扣 月奖的10%≤扣罚额≤月奖的30% 10%-15% ；E（不合格） 扣 月奖的30%≤扣罚额≤月奖的50% ≤5% 。
二、龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核体系方面存在的问题
（一）考核目的不明确
在实际考核过程中,很多考核者往往漠视考核是一个评价过程,把考核过程与考核发展的最终目的混同起来,强调考核是以指导工作为主,淡化考核评价,表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分,在评分问题上出现宽大效应,使考核评价结果出现偏差。
（二）考核过程缺乏
由于薪酬关系到被考核者的直接利益,在具体考核过程中,被考核者在很大程度上将考核与扣分等同,认为考核就是扣分,扣分就是扣钱,考核的管理目的尤为凸显,从而在实际考核过程中,被考核者往往对考核有抵触情绪,不愿很好地予以配合,因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题,最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门,甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位,同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。 （三）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了高层管理者和基层员工，但却遗漏了中层管理干部。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象。
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（四）公正性较差
在公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右,在查出问题后不按标准进行扣分,甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分,对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分,反之则按标准甚至超标准扣分。这种考核形成的考核结果往往无法得出真实的结论,也无法更好地体现被考核者的工作业绩,从而使考核的质量大打折扣。使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果,使得考核结果失去原有的真实性与有效性,造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断, 获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言 （五）考核可操作性较差
在月考核中，将德、能、勤、绩、潜力列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。
三、龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核体系方面的建议
（一）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。 （二）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。 （三）提倡全员参与绩效考评
绩效考核不是一个部门，不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者以及下属员工工作的责任，每个人都承担者相应的考核职责。考核主体不应该只限于被考核者及直接上级，还应该引入其他的考核主体，包快被考核者下属，被考核者以及客户等，实行360度的全方位考核。当然各个考核主体的评价可根据具体工作的性质和考核的目的不同来确定不懂得权重。提倡全员参与绩效考核长弓与否的一个关键。绩效考核要以人为本，让每个员工制定计划，使员工从分得到尊重，获得满足感，让员工感觉只有从充分的参与到组织活动中，融入
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团队才能更好的将个人发展和工作目标相结合，积极性。创造性才能发挥到最大。他能让考核尽量趋于客观，公正，是全体员工的主人翁意识增强，对考核认真负责，避免考核过程的形式化，走过程。这种做法将有力的推动考核者与被考核者之间的互动，有效地提高了考核的绩效与准确性。 （四）考核多元化建设
绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果;在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升;季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。
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致谢
临近毕业，在这里感谢所有的老师，在学校老师的指导下不仅掌握了基本的专业知识，在日常的工作中带来很大的提高。另外，还要特别感谢这次论文的指导老师，从初稿到定稿，老师提供了很多宝贵的意见和指导，在他的无私帮助下我才能顺利圆满的完成论文。
最后，再次对所有给过我帮助的老师，同学，朋友表示真诚的感谢！
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