第四季度的目的非常明确：将战略转化为执行。10月，全球150位高层经理集中起来召开全球运营经理大会，会议主题主要有三个：①下一年度运营计划的重点；②每位运营经理都必须提出关键性举措的成功之处；③所有业务部门讨论上一年度中取得的经验和启示。11月，要求所有的业务部门的负责人提交详细的业务运营计划，包括目标和实现目标的实施计划。12月，召开第四季度的CEC会议，确定1月份博卡运营经理会议的实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动举措要点。
这样一来，韦尔奇为通用电气构造了一个以年度为循环、季度为小单元的运营系统。这一系统有两个突出功能：①它够早了一个严密而高效的实施系统，保证总部制定的任何战略措施都可以迅速转化为行动；②它又是一个开放的制度化平台，企业内的各级人士都可以在这样一个制度化平台上对企业各业务的实施情况进行交流、分享和互相学习。
通用电气公司自豪地在年度中说：“因为我们拥有这样一个制度化的高效业务运营系统，我们可以做到任何重大的战略措施一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一循环中就获得很好的效果。”
三、 实施年度循环运营体系的要点
1、 所有的管理人员都要参与战略计划的制定和学习
韦尔奇要求通用电气公司的高级管理人员集中4天的时间研究和制定战略计划，而400多名战略经理则在2周时间内完成全部战略计划的制定工作，整个公司每年有1万多名各级经理人员接受战略规划方面的训练。韦尔奇认为，尽管这样做的时间和资本成本都很大，但却是公司运营成功的关键。
2、 制定详细的计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算为不同的发展机会分配公司的资源
对战略计划进行审查是为了确保其得以妥善的实施，通过预算为不同的发展机会分配资源是为了确保关键性战略得以顺利实施。
3、 运用矩阵图选择和判断业务，并及时清除缺乏发展空间的业务
每年，通用电气公司都会运用业务矩阵图来决定资源配置，矩阵图主要由两个因素构成：①行业吸引力；②自身企业在行业中的竞争地位。如果行业吸引力高，而自身的竞争优势又很明显，毫无疑问，这样的业务将会得到最大化的投资。反之，不但得不到投资，还有可能面对整顿、关闭或出售的危险。
4、 制度促进各业务发展的奖励机制
韦尔奇决不会忘记对各业务部门的管理层进行考核，考核的重点是看这些经理人对通用电气公司的整体贡献度如何，而不是自身的也不是部门内的贡献度。这样一来，奖励就与企业的整体战略结合起来了。
