宣传造势的方式有很多，除了宣传和动员之外，讨论、辩论、征文、演讲比赛、知识竞赛以及各种主题活动都是不错的方式。此外，企业还可以选定一些部门作为改革试点，并让参与试点的人真正感受到新制度的优越性，换句话说，就是得到更多的经济利益。有了这种直接的示范效应，其他部门和人员就会积极地参与到其中。
第二，认准目标。完成造势之后，在着手进行变革之前，管理者首先要认准目标，要有明确和坚定的目标及方向，否则无法令员工信服，更无从谈带领员工在改革的道路上前进。
第三，及时处理问题。企业管理改革不可避免地要遇到各种问题，对于出现的问题要及时发现、及时沟通、及时解决，不要让小问题无限放大成大问题，最终导致整个改革功亏一篑。同时，企业在及时解决改革中出现的问题后，要将实践证明可行的改革措施以制度的形式固定下来，并不断进行检查、落实。
3.平衡计分卡的实施是有条件的
目前我国有不少企业都在实行平衡计分卡的管理模式，但总体效果却差强人意，原因就在于平衡积分卡的实施是有条件的。
具体来说，平衡计分卡的实施要求企业具备三个方面的基础条件：
企业战略明确 平衡计分卡管理模式对企业在战略目标方面有较高要求，需要企业有明确的战略目标、战略主题和战略措施，且三者之间要有明确的因果关系，否则难以施行。
要点提示 平衡计分卡的实施要求企业具备的基础条件：
① 企业战略要明确；
② 职责和流程要明确； ③ 数据收集整理手段要完善。
职责和流程明确 平衡计分卡要求企业有明确的职责和流程，如果职责和流
程不明确，指标任务分配给谁不清晰，就无法使用该管理模式。
数据收集整理手段完善 平衡计分卡管理模式要求企业的数据收集、整理手段和渠道要完善，数据收集不齐或不真，都将导致绩效考核的失败。
二、绩效管理制度不能长期执行的原因
概括来说，企业绩效管理制度往往不能长期执行的原因主要有三个：
1.制度本身的问题
很多企业的绩效管理制度无法长期执行，其原因出在制度本身过于学术化、公式化、复杂化，脱离企业实际。
“股神”巴菲特曾说过：“模糊的正确远胜于精确的错误。”管理制度不完善没有关系，可以在运行过程中不断改进，再完美的制度如果不运行也等于零。因此，企业管理制度最好做到简单、重点突出、便于操作。
此外，好的管理制度必须和企业实际工作紧密结合，否则员工会认为这个制度不合理、没有用，是额外的负担，也就不会去认真执行。
2.检查和考核的问题
企业绩效管理制度不能长期执行的第二个原因，往往在于检查和考核环节的缺位。
“人不会做你希望的，只会做你检查的”，IBM总裁郭士纳的这句话恰恰说明了检查及考核环节在企业绩效管理制度当中的重要性。
不检查就是不重视，人的懒惰心理注定了检查和考核是企业管理中的一对孪生兄弟。只检查不考核，检查就没有力度；只考核不检查，考核就失去了依据。强有力的检查和考核是推进企业执行力的锐利武器，同时，检查又是考核的基础，为考核提供信息和数据，为考核的公平公正提供事实依据。
对企业绩效管理各环节进行检查和考核，这是人力资源管理部门的职责。
3.文化的问题
绩效考核属于企业管理当中的舶来品，必须考虑其与企业的土壤环境是否相适应。要想让绩效管理制度真正在企业中发挥作用，就必须有容易执行，且切合企业实际的优秀企业制度，同时加强检查和考核，将考核结果与激励制度联系起来，并坚持建设支撑企业执行力的氛围和文化，否则绩效管理制度无法长期执行下去。
绩效考核是推进企业执行力的有力工具，一个完整的绩效管理体系，就是一个优秀的企业执行力系统。这一点从两者的定义中就可以分析得来。
执行，通俗来说就是不折不扣地实现目标。绩效管理则是通过企业战略目标的建立、分解、过程管理、业绩评价等，将绩效活动融入到企业的日常管理活动中，以激励员工持续改进，并最终实现企业战略目标的一项管理活动。不难看出，执行是为了实现目标，而绩效管理则是实现目标的管理过程。
绩效管理通过目标的确定、分解，检查和考核实施过程，确保目标实现，提升员工能力；通过对考核结果的运用，实现对员工的优胜劣汰，不仅保证了企业当下目标的实现，也为未来打下基础。
