主决定工作的内容方法和进度等.24.什么是自主管理的工作团队?答：工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以提高组织的竞争力。工作团队有多种类型，自主管理的团队便是最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员，自主考核工作绩效以及决定对工作成团的奖惩。25.什么是职位特征模型？答：该模型有利于我们理解职位设计是如何影响激励和满意组织绩效的，由四个重要的部分组成，及关键心理状态，核心职位特征，调节因素和结果。技能多样性，任务完整性，任务重要性，体验到工作的意义。自主性体验到工作的责任，反馈了解工作的结果。结果：内在工作动机大，工作满意度高，工作绩效质量高，缺勤率和流动率低。该模型指出，一个人工作完成得好他就又内在动力。一个职位越是具备这三个条件，员工的动机，绩效和满意度就会越强，缺勤和辞职的可能性越小。第七章7.1部门划分与组织结构的类型第一节部门划分一、部门划分的含义：①部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。②部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。部门划分的意义：使得组织的规模突破了管理宽度的制约二、部门划分的目的与原则：1、目的：为了更好的实现组织的目标。2、原则：①精简原则。所谓精简，就是力求维持最少的部门，但要以有效地实现组织的目标为前提。②弹性原则。是指划分部门应随业务的需要而增减，但非永久性。③目标实现原则。是指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。每一部门所承担的职能要有明确的规定。④任务平衡原则。各部门任务指派应达到平衡。⑤监督与执行的部门分立原则。两项部门要分别设立。三、部门划分的方法1、按职能划分。这是应用最广泛的方法之一。优点：①确保主要基本活动得到重视；②提高人员使用的效率，简化培训工作；③为最高层实施严格控制提供了手段。缺点：①易忽视组织整体目标协调困难；②难以评价绩效与责任。③组织适应环境能力较差。2、按产品划分。根据产品系列来组织业务活动。优点：①利于采用专门设备促进协调；②利于改进产品与服务；③权责明确；④培养专业人才。缺点：①独立性强于整体性；②管理费用增加，部门重叠。3、按地域划分。这是经营活动在地域上比较分散的企业常用的方法。优点：①促进地区协调，鼓励地方参与；②市场应对加强；③减少运输成本，节约时间；④培养全面管理人才。缺点：①管理费用增加；②难以控制；③管理者需有全面管理能力。4、按顾客划分。是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应管理者以形成部门。优点：利于形成针对特定顾客的技能与诀窍。缺点：①协调困难；②难以区分顾客群。5、按过程或设备划分。优点：①充分利用人力、物力资源；②便于设备维修与材料供应。缺点：顾此失彼，易忽视整体目标。6、按时间划分。这是最古老的划分部门方法之一。常采用轮班方法。优点：①可连续生产、服务；②充分利用设备、设施。缺点：①缺乏监督；②难以协调与沟通7、按人数划分。这是最原始、最简单的划分部门的方法。但其局限于基层等场合，不适应现代市场，将会逐渐被淘汰。第二节组织结构的类型组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架和体制。一、典型的组织结构的类型（一）直线制组织结构：这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。它的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。这适用于最简单的小型组织。（二）职能制组织结构：这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。这种结构比较适合于中小型组织，它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。（三）事业部这种结构：这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式。其主要特点就是“集中指导下的分散经营”，它也存在着损害企业整体利益的危险。（四）矩阵制组织结构：它是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构。一般适合于这样一些情景，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。这种结构优点在于，灵活应变的能力
较强；有利于提高单位成员积极性，也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门之间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理。缺点：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。二、机械式与有机式结构机械式组织结构:职能制结构,事业部制结构有机式结构：直线制结构，矩阵制结构比较而言，机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律,灵活性和适应性要差一些;而有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均比机械式结构更好。三、组织结构的协调与整合的形式(一)组织的等级链(二)程序规则和其他的计划形式(三)信息系统(四)直接的接触交流(五)任务小组(六)专门的协调人员或部门(七)团队第四节：委员会管理一、委员会（可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人）1、委员会形式和类型可以说是多种多样的。可以是直线式的也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成成分，也可以是非正式的；可以是永久的，也可以是暂时的。2、在公司的最高层的委员会叫做董事会二、委员会管理的优点1、集思广益2、协调作用3、避免权力过于集中4、激发主管人员的积极性5、加强沟通联络6、代表各方面利益7、有利于主管人员的增长三、委员会管理的缺点1、成本较高2、妥协折中3、优柔寡断4、职责分离5、一个人或少数人占支配地位四、成功运用委员会需注意1、权限和范围要明确2、规模要适当（一般5-6人，最多不超过15-16人）3、选择委员要尽可能选择与目的相关的专业人员4、选择议题必须适于讨论5、必须慎重选择委员会主席6、决议案的审校五、委员会制与个人负责制的比较：1、委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次上的分配。2、通过对委员会制和个人负责制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。第五节影响组织结构选择的因素一、技术技术可以认为是将组织的输入变为输出的转化过程。其中其支配作用的称为核心技术。英国的琼·伍德沃德将组织对应的技术分为三大类：（1）单件或小批身产技术（2）大批量或集中生产技术（3）连续流程性生产技术二、外界环境两种极端的环境形式：稳定的和不稳定的。在稳定的环境下对应着的是机械式结构，而不稳定环境下则对应着有机式机构三、组织的规模四、组织的生命周期可以用一个四阶段的组织生命周期来描述：第一个阶段是诞生。第二个阶段是青年阶段，特征是全面的扩张和成长。第三个阶段为壮年阶段，是一个由成长逐渐转为稳定的阶段。第四个阶段为成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段，最终也许还会向衰落转化。五、组织的战略组织的战略可以划分为三个不同的层次：组织的整体战略、事业层战略、职能层战略。一个组织可以采用多种形式的总体战略。事业层的战略既影响着组织中相应的事业领域的结构，也影响着组织的整体结构。3.部门划分有哪些原则？（1）精简原则（2）弹性原则（3）目标实现原则(4)任务平衡原则（5）监督与执行的部门分立原则4.讨论按职能划分部门的含义和优缺点。含义：以生产，销售，财务等这些基本职能为依据将组织划分为生产部门，销售部门，财务部门等。优点：（1）按职能划分部门有利于确保组织的主要基本活动得到重视。(2)由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。（3）由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。缺点：（1)容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难。（2）由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评估。（3）这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力比较差。5.讨论按产品划分职能部门的含义有优缺点。含义：按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。优点：（1）有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展。（2）能够
明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列队总利润的贡献。（3）有利于培养独当一面的总经理型的人才。缺点：（1）要求部门主管要具备全面的管理能力，个产品部门的独立性较强而整体性则较弱。（2）由于各产品分布也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。6.讨论按地域划分部门的含义与优缺点。含义：将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。优点：（1）有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调（2）有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。(3)有利于培养能力全面的管理者。缺点：由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。7.讨论安故可划分部门的含义与优缺点。含义：将于某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。优点：（1）有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度（2）有利于形成针对固定顾客的技能和诀窍缺点:按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举的对顾客进行区分。8答：按过程或设备划分的含义是一些组织按生产过程或生产设备来组织的业务活动。该方法的优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。该方法的缺点：容易强调局部利益而忽略整体目标。9答：按时间划分的含义：大多组织的底层根据时间来自组织业务的活动。该方法的优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。该方法的缺点：在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。10答：按人数划分的含义：单纯的按人数来安排业务的活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，一把给予基层等场合该方法的优点：当最终成果取决于宗的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。适合人数较多的活动。该方法的缺点：只局限于基层等场合，随着当代科学技术的发展对组织提出了更高的要求，总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。11答：直线组织结构的含义：根据职权或命令的流向成一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告的最简单、最单纯的结构组织形式。该结构的优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。该结构的缺点：由于是一种最原始的结构组织形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。12.答：职能制组织结构含义，根据职能划分的方式建立起来的，因而继承了职能部门化的长处和短处。该结构的优点：分工明确，有利于发挥职能专业化优势，同时各部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。该结构的缺点：各部门容易过分抢到本部门的重要性，而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。同时，当组织的规模不断扩大而达到某一程度时，职能结构的适应性将会越来越差。18：团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”和员工参与运动，是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，因为其在企业质量管理中发挥重大作用，而被迅速的传播开来。19：1·临时性的团队——项目团队2·永久性团队与职能构造的并存——过程团队3·永久性团队取代职能构造——水平行组织4·知识——过程模式20：主要特点有：工作主要是围绕少数的业务流程或工作流来组织的，它把雇员的活动与供应商和顾客的要求能力以一种同时能改善三者的绩效的方式联系到一起了，工作和团队的管理更多是由团队而不是由个人进行的，这些团队具有真正的管理职能……职业升迁随工作流而定，那些掌握多项工作过程吧来设定有团队技能和持续改进能力的员工会得到晋升。21：原则：1·组织围绕过程而不是职能任务来构造2·根据过程目标和来设定业绩目标和确立考评制度3：管理者要以教练的角色提供全方位的领导，以取代日出的控制和管理22：知识——过程模式主张职能部门和跨职能的过程团体均有存在的价值，明确残忍一个组织具有双重的需要，它补同于前述的在智能结构上叠加过程团队的方式，过程团队主要负责执行创造价值的任务，而职能部门几乎变成了学校，他的只能有
连方面，歧义是总结当前的知识，需求心的知识并吧这些知识传授给员工，其二是为在价值创造过程中运用这些知识提供准确的准则和最佳做法，这个模式的组织形式可以在不通的领域出现。23.组织向过程团队的演变必须面对哪几方面的挑战？答：在职能结构上叠加永久性过程团队的做法大大增加了公司组织结构的复杂性，从而使职能结构和团队结构之间很容易出现目标的不一样以及彼此之间的冲突。如何有效地界定过程团队与职能部门的职责与分工，是这种方式所面临的一个重大挑战。24.委员会管理有何优缺点？答：优点1.集思广益2.协调作用3.避免权力过于集中4.激发主管人员的积极性5.加强沟通联络6.代表各方面利益7.有利于主管人员的成长缺点1.成本较高2.妥协折中3.优柔寡断4.职责分离5.一个人或少数人占支配地位25.要成功地运用委员会形式必须注意哪些问题？答：1.权限和范围要明确2.规模要适当3.选择委员4.选择议题5.主席的重要性6.决议案的审校。26.影响组织结构选择的因素有哪些？答：一定条件下的有效地组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括技术环境规模组织的生命周期以及战略等。27.伍德沃德把各种类型的组织所对应的技术分成了哪几类？答：1.单件或小批生产技术。这种产品一般属于定制，常常是小批量生产。2.大批量或集中生产技术。这类产品通常是采用装配配线方式，由零件组合成部件或成品。3.连续流程型生产技术，通过机器系列或流程性转化装置将原料转化成成品。经过这一流程，材料的成分发生了改变。26．激励潜力分数是：单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。27.组织可以采取以下五个方面的策略来实现MPS的提高：⑴形成自然的工作单位，是工作具有完整性。⑵归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。⑶建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈。⑷纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。⑸开通反馈渠道，这有助于员工了解其工作做得如何，有无改善。28.职位设置要求是：总的来说，职位的设计必须满足顾客、雇员以及组织的利益。对任何有关反面的护士都会导致组织设计的失衡。⑴着眼于顾客满意⑵着眼于雇员满意⑶着眼于组织利益33.组织的战略如何影响其结构？答：组织战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略，事业层战略和职能层战略。各个层次的战略在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。一个组织可以采用多种形式的总体战略。这种不同的战略选择便在一定程度上决定了相应的最有效的结构类型。事业型层次的战略既影响着组织中相应的事业领域的结构，也影响着组织的总体结构。第第第第8888章第章第章第章第1111节节节节权利权利权利权利、、、、职权与指挥链职权与指挥链职权与指挥链职权与指挥链管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权利的一种。一一一一、、、、权利的类型权利的类型权利的类型权利的类型根据存在基础的不同分为五种类型1.制度权，也称法定权或法理权，附属于某种职位，这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权2.专长权或专家权，这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力3.个人影响权，也称参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力4.强制权，也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力5.奖赏权，指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力二二二二、、、、指挥指挥指挥指挥链链链链组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。这种权力线通常被称为“指挥链”。两个基本要求：（一）统一指挥原则：同一个上司，且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系（二）连续分级原则：职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。第2节授权一授权的概念与过程授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权的第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步是要使下属承担起对所接受的任务，成果要求和职权的义务。授权的这三个步骤是不可分割的。二组织中的职权分裂组织中有时会出现职权分裂
