英特尔公司在全球业务部门的总经理等12。多数企业在市场竞争中，会面临员工与职位匹配的问题，面临职位优化的问题。同时，也面临着总部或分支机构的关键职位和职位人员的问题等。如员工和职位不匹配问题，员工不适应职位要求问题，重要职位和关键职位轮换问题等，都需要持续调整。当然企业职位轮换的目的，是选拔优秀人才，通过锻炼、培养和选拔人才，来为企业做长期而重要的工作。
2、优势互补
不同个性的员工搭配工作可以使各自的优势互补，所谓最优协作就是那“瞎子背瘸子”的组合13。一般来说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备个性和能力相同或相近的人。道理很简单，假如把十个自认一流且个性要强的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众、具有较强的综合领导素质，其余的人个性、能力各有千秋，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导，工作反而可以顺利开展。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务14。所以，企业用人，不光要考虑其才能，更要注意人员搭配能力和个性的互补。 （二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理
1.生产型员工
由于生产型工作以体力劳动为主，18-30岁年龄段的人往往是主要的劳动力来源，这也决定了80后、90后的年轻人是生产型员工的主体。其对员工的脑力要求不高，低学历人群基本上可以满足需要。生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如食堂的饭菜质量、住宿条件、加班工资、节假日福利等15。另外生产型员工在企业里属于执行层面，讲究实干，因此技术能手或者生产骨干比较容易服众。如果其
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马友峰. 基于组织承诺的企业核心员工激励机制研究[D].河北工业大学,2007. 王求秀. 企业员工的差异化管理[J]. 企业改革与管理,2007,03:54-55. 冯国基. 基于异质性的知识型员工差异化薪酬管理[D].兰州大学,2008. 赵立. 成都通信建设工程局人力资源差异化激励研究[D].电子科技大学,2009.
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上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般是不会得到生产型员工的信任和服从的。而大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，很难形成职业使命感。
综上，由对生产型工作进行分析，了解生产型员工的特点，有利于更好的实施差异化管理。企业应根据自身订单情况，提前做好人员需求计划，特别是关键工序员工的人员稳定和数量保障，也可培养一批多能型生产员工。此外，应多关心并解决好生产型员工的生活，像吃饭、住宿、节假日、加班工资这些常规问题，一旦出现问题，都会影响生产型员工的心情，进而影响到他们的工作质量和效率。这些问题解决好了，员工才有可能安心工作。对于生产型员工，业绩一般都比较容易衡量和量化，一般是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。多劳多得，少劳少得，不让做得好的员工吃亏，是企业要给生产型员工的价值导向。要弘扬务实作风，加强执行力，更要培养生产型员工的使命感和质量意识。只有观念改变了，行动才有可能改变。这需要企业树立榜样，管理者以身作则，形成“以做出高质量的产品、让客户满意为己任”的使命感，对于生产型员工来说具有重要意义。
2.知识型员工
知识型员工从事的工作是具有创造性的，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步、产品的创新16。
知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们希望拥有灵活的工作场所、工作时间以及宽松的组织气氛。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的认可与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
知识型员工管理最大的困难就是如何激发他们的主观能动性，积极主动地工作，同时又要留住他们。因为知识型员工的过程难以控制，所以激发他们的原动力至关重要，
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江丽云. 对企业员工差异化管理模式的探讨[A]. 中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京
大学经济管理学院.“决策论坛——科学决策的理论与方法学术研讨会”论文集（下）[C].中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京大学经济管理学院:,2015:1.
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但知识型员工能力越大往往离职的可能性也会加大17。一方面要通过员工的发展来推动公司的发展，但另一方面如何让优秀的员工留下来这也是非常重要的。
企业需营造相互尊重、和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有好处，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重点的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的效率和效果进行控制。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，对知识型员工进行管理的一项重要任务就是要丰富激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随着生活质量的提高而出现的多样化需求，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。目前不少智力密集型企业已经在尝试风险同担，利益共享的激励机制，如合伙人制。 （三）建立差异化的薪酬制度
企业的薪酬主要包含以下几个部分：①基本工资：根据职位评估和任职者技能评估结果确定，受任职者业绩水平影响，受工资档内所处位置的影响。②业绩奖励：根据业绩目标完成情况确定，奖金空间一般在年初业绩合同中表明。③长期激励：赠予一定的股票期权，以某一固定价格购买企业的股票，强制持有期为3-5年，并可在有限时间内履行（7-10年）。④普通福利：基于一般意义上的常见福利形式18。⑤补充福利：为了更大程度地提升工作质量及企业文化而增设的福利。
企业需要重视基本工资、业绩奖励及长期激励等方面的比例关系，通过建立健全差 1718
郭拴英. 基于需求差异化的咸阳供电局一线员工培训方案研究[D].西北大学,2012. 王求秀. 企业员工的差异化管理[J]. 企业改革与管理,2010,06:48-49.
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异化的薪酬管理制度，进一步对企业薪酬体系进行完善19，从而使企业能能够吸收和留住专业人才，提升自身的竞争力，确保企业竞争战略计划的实施。企业在制定差异化薪酬制度时，需要确保其合理性、公平性和公正性，通过树立科学的评价标准来进一步对差异化薪酬激励效应进行强化，充分的调动起员工的工作积极性，使其更好的在工作中发挥出聪明才智。
企业可以通过职位分析，明确各岗位的工作任务、任职条件，以及完成任务的衡量标准，以此为基础，确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。实行效益工资与岗位工资相结合的薪酬制度，同时把奖金和培训等多种形式的奖励纳入报酬。员工的报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益，充分体现岗位价值和实际绩效在分配中的差异，关注员工个人绩效，按绩效分配，确保员工的薪酬与其绩效一致。 （四）建立差异化的考核体系
差异化考核，将科学绩效的要求转化为量化的目标体系，更加注重扩大绩效考核的民主化、科学化，增强考核工作的公信度，对推动科学发展起到了重要的引领作用。差异化考核的目的是为了能客观、公平的反应员工的工作差异，使得考核评价有据可查，而不是凭印象打分。在考核方法上整合力量、加强监控、有意识的加大日常监控评价的力度，保证考核结果的准确性20。 （五）开展差异化的岗位培训
所谓差异化安排，就是根据企业规模、发展阶段、行业特点、人员特点和课程性质，采取有差别的培训组织和管理方式，使得培训的投入更有针对性和效率，从而产生更高的回报。根据公司内部员工人力资源成本类别的差异，对员工培训类别进行划分，如管理类、专业技术类。并且根据各级员工的类别，如高级、中级、初级，梳理胜任该岗位所应具备的能力，明确培训目标，制定培训计划。
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王求秀. 企业员工的差异化管理[J]. 冶金企业文化,2010,04:41-42.
刘小浪,刘善仕,王红丽. 关系如何发挥组织理性——本土企业差异化人力资源管理构型的跨案例研究[J]. 南开
管理评论,2016,02:124-136.
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