第二章 组织设计基本思路
一、 组织设计的基本原则
公司在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 1. 五个意识、三个原则和工作现场有神灵的原则
以五个意识（客户意识、市场意识、精细化意识、狼性意识、团队意识）为前提，在专业分工和职能分工的前期下，提倡深入工作现场，坚持客户至上、效率优先和强有力的执行力的原则，以迅速解决现场出现的问题。
2. 战略导向原则
组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，并综合考虑公司现有经营管理问题、资源与能力状况等因素。公司战略目标是3-5年内成为重庆一流房地产开发品牌企业，实现跨区域、多项目开发；公司战略措施是实现规模化、专业化、品牌化发展，建立系统、规范的管理体系和信息平台。
3. 权责对等原则
权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与权限必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的权限。
权责对等原则要求：
? 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。
? 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享
有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。
? 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权
责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。
4. 有效管理幅度原则
? 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接所属的人数是有限的，通常高层有效管理幅度不超过7
人，中层有效管理幅度不超过15人。
? 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的
信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。 ? 在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终
才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。
5. 精简高效原则
考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。
精简高效原则要求组织在设计时要考虑：
? 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 ? 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。
? 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专
业范围内的沟通、协作、运作的效率。
? 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免
职责的缺失。 ? 注意信息技术的应用。
二、 项目运作模式
1. 项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、
初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审。
2. 在项目启动阶段确定项目经理人选，项目经理组织项目总体计划的制定和各专项计划的协调，
参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备。
3. 我们将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目部经理的职能，在强调项目完整独立运作的同
时，强化PMO专业的整合能力和决策、监督职能。
4. 项目部人员分为三类：一类为长驻项目部人员，比如项目工程部人员，接受项目部经理直接领
导，二类为直接服务于项目部的职能部门人员，接受原职能部门和项目部经理的双重领导，比如现场预算人员、现场招标采购人员、现场设计服务人员、现场开发报建人员等。三类为服务于项目的职能部门人员，如项目营销人员、项目投资分析人员、项目成本管理人员。
三、 岗位设计原则
1. 遵循规律原则
按年开发3-4个项目进行岗位和编制设置，遵循房地产行业岗位设置规律。
2. 因事设岗原则
从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，公司发展期可以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。
3. 整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥最大的企业效能。
4. 专业化发展原则
根据公司专业化发展要求，提高公司在设计、营销、工程和成本的专业化管理能力。
5. 规范化原则
岗位名称及职责范围均应规范。
第三章 组织职能架构概述
一、 东原房地产开发有限公司组织机构图
董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董董PMCMPMCMPMCMPMCMPMCMPMCMPMCMCM董董董董董董董董董
备注：
1. 矩阵式管理图中，纵向为专业及部门划分，横向为项目划分； 2. 纵向对技术和职能负责，横向对任务负责。
3. 图中单实线表示行政隶属与业务汇报关系，单虚线表示专业指导关系。
4. PM主要指与项目事务管理相关的职能，CM为部门专业职能事务管理相关的职能。
二、 组织职能架构概述
1、 组织职能架构的层次
公司职能构架是实现顺畅管理公司的前提。架构包括两个层次：
业务系统部门：指该部门的工作对房地产开发具有主要增值作用，公司把下列部门被定义为业务系统部门：营销管理部、研发设计部、项目部、成本管理部、项目开发部。
支持系统部门：指该部门的主要工作对房地产开发增值具有支持作用，公司把下列部门被定义为支持系统部门：总经办、人力行政部、财务管理部、工程管理部。
