第二节 工程进度控制工作内容
一、工程进度控制的目标
通过编制工程总进度控制网络计划和对施工单位提供的进度计划的审核认定，进行进度目标的分解和关键线路和节点的进度目标控制。在施工过程中检查并管理工程实际进度，进行实际进度与计划进度的比较和原因分析，采取组织经济、技术、合同措施。通过对人、机、料、法、环的控制和统筹安排，实现工期不超过计划工期。 二、工程进度控制的原则
（一）、工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。 （二）、在确保工程质量和安全的原则下，控制进度。 （三）、应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。 三、工程进度控制的方法
以动态控制方法为主，建立总进度网络计划和关键节点进度计划，在项目实施过程中，及时收集实际进度情况，与进度计划进行比较，对存在的偏差进行分析，从组织、技术、经济合同方面考虑，提出改进措施，并会同建设单位、工程承包人一起协商、调整计划，确保达到预期的工期目标。
（一）、编制施工进度计划控制方案
专业监理工程师应依据施工承包合同有关条款、施工图及施工实际情况，编制施工进度计划控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，并报总监理工程师。
（二）、审批工程进度计划
1、承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度计划，并按时填写《施工进度计划报审表》，报项目监理部审批，由现场监理部对总进度计划是否满足规定的工期进行审查论证并提出意见。
2、在总进度计划的前提下，要求施工单位作出季、月、周计划和具体的安排，根据作业计划核实工程所需的各种相关材料及工时，还应包括设备订货及供货计划、劳动力、机具等规划，并按时填写《施工进度计划报审表》，报项目监理部审批。
3、监理工程师应根据本工程的条件，全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性。
4、监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析。
5、对季度及年度进度计划，尚应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排。 6、有重要的修改意见应要求承包单位按意见修改计划后重新申报。 7、进度计划由总监理工程师签署意见批准实施并报送建设单位。 （三）、工程进度计划的实施监督
1、在计划实施过程中，监理工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督，并对实施情况做
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好记录，为公正、合理地处理工程延误提供证据。
2、按照月度和周计划，监理人员督促检查各种相关设备材料，机具等能否满足计划进度要求。
3、除工程例会上讨论施工进度计划外，为了确保分部或分项工程的施工进度，必要时召开专门工期进度会议，进行进度计划值和实际值的比较，分析计划完不成的原因，并制定相应的补救措施，协调解决存在的问题，对工程进度实施动态管理。
4、监理单位将派专人控制施工工期进度计划，综合编写工程进度计划和工作计划，报请建设单位审定后交施工单位实施。
5、及时检查审核承包单位提交的进度统计资料和进度控制报表，并根据实际检查的结果进行实际进度与计划进度的对比，并定期向建设单位汇报工程实际进度状况，按期提供必要的进度报告，提出合理预防由业主原因导致工程延期和费用索赔的建议，组织定期和不定期的现场会议，及时分析，通报工程施工进度状况，并协调施工单位之间的生产活动，对工程进度进行评价和分析。
6、协调好各施工单位之间的施工安排，尽可能减少相互干扰，以保证项目顺利实施。 7、发现偏离应要求承包单位及时采取措施，实现计划进度的安排。 8、承包单位每月25日前报《月工、料、机动态表》。 （四）、工程进度控制的统计技术
定期收集进度报表资料，定期召开监理例会，收集进度信息资料。对收集的数据，我们采取以下三种方法进行统计分析，形成与计划具有可比性的数据。
1、督促施工单位编制总进度计划和月进度计划横道图，将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用粗黑横道线并列标于原计划横道线处。涂黑粗线右端与检查日期相重合，表明实际进度与计划进度相一致；在其左侧表明实际进度拖后；在其右侧表明实际进度超前。
2、从整个工程项目的进度全过程看，一般是开始和结尾时，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关的单位时间完成的任务量也是同样变化，横道图不能全面反映这些情况，我们将采用S型曲线比较法，即根据分项工程的工程定额与工程量，以横座标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量。
当实际进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者一致。
3、考虑到横道图中各工作之间逻辑关系不明确，关键工作和关键线路无法确定，工作进度产生偏差，不能从总体上调整进度计划。我们将采取网络计划前锋线比较法，即在已编制的总进度网络计划中，定时绘制前锋线，工作实际进度点位置与检查日时间坐标相同，则实际进度与计划进度一致；在其右侧则表示超前，在其左侧则表示拖后。超前或拖后天数为两者时间坐标之差。根据绘制前锋线发现的进度偏差，进行出现进度偏差工作是否为关键工作、进度偏差
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是否大于总时差、进度偏差是否大于自由时差等分析，采取改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等调整方法，以保证网络计划的适用性和指导性，并使工程顺利进展。
（五）、工程进度计划的调整
1、发现工程进度严重偏离计划时，总监理工程师应组织监理工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发《监理通知》，要求相关单位采取纠正措施，并向业主提供证明。
2、召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。
3、重新调整的进度计划，承包单位应报项目监理部审批，审查意见经总监理工程师批准后报送业主。
四、工程进度控制的监理工作内容
（一）、制定由业主供应材料、设备的需要量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。
（二）、为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。 （三）、组织现场协调会，印发协调会纪要。现场协调会职能如下： 1、协调总包不能解决的内、外关系问题； 2、上次协调会执行结果检查； 3、现场有关重大事宜。
（四）、每周向业主报告有关工程进度情况，每月定期呈报监理月报。 （五）、审批总工期控制计划
总承包单位在工程开工前应按施工合同的规定，及建设单位要求，以及总监理工程师的指示编制施工总工期控制计划，填写施工进度计划报审表（辽统监表A-13）呈报监理项目部审批。分包单位也应在工程开工前编制施工工期控制计划，由总承包单位认可后呈报监理项目部审批。
（六）、审批月度施工计划：
施工工期控制计划实行分级管理，承包单位必须按总工期控制计划的要求编制月度施工作业计划，呈报监理项目部审查认可，分包单位通过总包单位进行协调报送监理项目部。
（七）、审查每周作业计划
监理工程师根据月进度计划每周定期审查施工单位的周进度计划及完成情况，及时分析周进度计划的完成对月进度计划完成的影响，并及时提出调整意见。
（八）、工程进度计划的动态管理
1、监理工程师负责本专业施工进度的跟踪检查，总监理工程师负责收集进度的检查情况进行分析与评价。
2、监理项目部在每周协调会前对月度施工进度计划检查对比一次，每周末对总监控计划检查对比一次，分析计划的完成情况，通过协调会议和月进度审批，落实控制措施。
3、对工程总进度计划的检查，采用实际进度前锋线的方法进行跟踪；月度施工作业及周作业计划则采用实际进度进行跟踪对比检查，记录工程进度计划的实施情况。
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（九）、当发现工程实际进度严重偏离计划时，总监理工程师采取的对策：
1、组织监理工程师进行原因分析、研究措施或提出建议并签发《监理通知书》指示承包单位采取必要的措施。
2、召开各方协调会议，研究相应的措施，保证合同约定目标的实现，并形成会议记录。 3、必须延长工期时，对承包单位申报的《延长工期申请表》签署审批意见并对总监控计划作必要的调整。
4、除非建设单位同意对工程建设工期进行延期，否则，监理项目部将督促承包单位采取一切可行的措施，包括调整工序与施工作业安排来实现总进度监控计划的实现。 五、工程进度控制的监理工作措施
（一）、进度控制的组织措施
1、建立健全监理组织机构，专人协调控制工程进度，完善职责分工及有关制度，落实进度控制的责任。
2、将进度目标分解。根据总进度目标编制年、季、月进度目标。 3、确定进度协调工作制度；每周召开一次进度协调会。
4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析、预测，采取预防措施。 （二）、进度控制的技术措施
1、监理在和业主充分研究后确定的总进度控制计划，发给施工单位，各施工单位、供货商按控制计划的要求编制实施进度网络计划；监理认真审核各计划的协调性和合理性。
2、制定由业主供应材料设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。
3、事中检查控制；每月进行进度检查，动态控制和调整，并建立反映工程进度的监理日志、月报、进度曲线。
4、工程进度的动态管理：实际进度与计划进度发生差异时，应分析产生的原因；并提出调整的措施和方案，并相应调整施工、设计、材料设备供应和资金计划。
5、组织好现场协调会。周协调会也相当于周计划检查会，重点解决各施工单位内部不能解决的问题。有问题必须抓住不放，务必解决。
（三）、进度控制的经济措施
1、编制进度目标计划，确定进度控制点，对按时或提前完成者给予奖励；延期完工者给予处罚；
2、合理支付赶工措施费。
3、给业主编制详细的资金使用计划，使业主及早筹措资金，保证资金供应。 （四）、进度控制的合同和信息措施
1、协助业主签订一个好的合同，合同中涉及进度的条款，字斟句酌；不出现不利于业主的条款。
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