人力资源课程设计——人员任用
1240401124王腾蛟
案例分析
浙江“方太”厨具有限公司，是一家地地道道的家族企业，仅 6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。” ——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
（一）有效的激励是人才任用的关键，试从激励的角度分析访台的人事任用
1．约束激励
作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。 茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？
2．发展激励
如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3．工作激励
工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4．授权激励
在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
（二）人才流失有什么影响，试给建议如何防止人才流失（此问可谓如何留住和吸引人才）
（1）人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露 （2）人才流失会增加企业的经营成本 （3）人才流失会影响企业职员士气
（4）人才流失会使竞争对手的竞争力提高 （5）在一定程度上破坏了企业形象
解决企业人才流失问题的若干对策和建议： （1）尊重信赖人才
明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。
（2）合理使用人才 合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，
企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。
（3）提供人才的发展空间
企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。
（4）建立经济利益激励机制 经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：工资激励，奖金激励，福利激励。
（5）制定适当的约束制度 除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽 （6）谋求企业自身的发展
无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。
（7）情感留人 以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。
方案设计
一、员工任用的正确理念—战略HRM
人力管理对组织的战略意义主要从以下四个方面体现出来： ? 经营战略实施及成功的组织保障和智力技术保障； ? 企业组织竞争优势的基础；
? 组织文化的具体依托和展开； ? 组织适应性的来源。
当前组织的人力资源管理往往不能适应战略性要注，这就需要在组织、功能设定方面进行全面改革。这至少反映为如下两个方面：
1． 人力资源功能重组。现代企业的人力资源管理，必须完成战略定位的转移。其一，把一些核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，其二由一位副总经理直接负责人力资源管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全国导入、实施和推动人力资源管理。
2． 人力资源管理与开发的战略整合。作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来。重视培养人、开发人，增加人的价值。现代的组织必须重视人力资源的配置和持续性开发，以服务于长远目标。现代企业组织必须为未来储备人力资源，而不仅仅应付现时的业务。这是战略性的问题。
二、企业战略人力资源管理工作框架图
