一般的，操作这个模式是以薪酬为开始，通过薪酬设计，提出绩效达标要求，以配置薪酬结构。绩效达标就需要提高工作的技能技巧，所以会涉及到系统培训，而培训的安排又影响到了招聘和轮岗。这就是第一个循环，从操作的角度来说，薪酬起，到薪酬止的顺序循环。
但我们在实际操作过程中，与员工沟通时，恰恰是相反的逆向循环，就是与员工沟通，首先要说，你想拿到更多的工作收入，就要想办法争取轮岗和成长；而得到轮岗机会就要努力学习，并做到自我学习，不仅仅是依赖于公司的培训。培训的重点和要求，可以围绕绩效瓶颈突破来展开，那么这样会有效促进绩效。绩效的变化和提升会直接影响薪酬。
那么，逆向的沟通，就是让员工了解自己如何获得更好的成长，更多的薪酬以及更大的空间。这是HR体系的核心循环，这个核心循环将四大模块通过胜任力实现逻辑关联。
3、从HR规划到HR的效益
前面讲了HR体系的核心基点，也讲了第一层的循环。那么，接下来讲第二层的循环。第二层循环先从效益讲起。
为了使内部的四大模块的逻辑循环运转的更快，需要策划激励措施和手段。激励的设计是基于收入和成本的。要注意，这里的收入指的是公司收入即总的营业收入，和个人收入即工资收入的提高。成本主要是围绕基于预算的控制和综合费用的节约程度。所以，激励的目的是取得效益即增加收入和减少成本。这时，大家注意，旁边有个利润中心。也就是说，HR的工作，通过有效的激励，促使四个模块的有机运行，基于胜任力的持续提升，即可使企业获得更多的利润。那么，这就是HR的第一个转型：从成本中心转型到利润中心。即从只占用成本如奖金、培训费、人工成本等，转型到可以创造价值，如节约成本和增加公司营收。 接下去在看另一部分：
四个模块的运行并非无本之木、无源之水，而是基于企业的组织分析和HR系统规划。 这样，就将HR的另外一个模块也纳入进来。实际上还有一个员工关系，那么这个员工关系，是分散在这张图中的，如职业规划、人才库、选用育留等都会牵涉到。
但是要注意，HR规划和组织分析也是有基础的，那就是企业发展规划和人才发展规划。正是基于两大规化，才构成了HR规划的核心基础。人才发展规划是确保企业发展规划实现的重要因素。这样一来，从收入的实现程度，可以看到企业发展规划是否得以实现，而从成本变化的情况，来判断人才发展规划的实施对企业运营的影响。
这就是HR的第二个转型：从被动性工作转向主动性工作。因为企业发展规划是整个企业的事情，但人才发展规划目标的实现却是人力资源工作的核心内容。为了更好地获得人才培养效益，达成人才发展规划目标，HR部门必须取得各职能部门的支持。按以往的状态，HR部门的工作是极为被动的，各部门可以不理HR部门的活动组织，如培训、考核等，甚至还会抵制。那么通过这样的一个系统策划，各职能部门会了解到，他们配合HR部门的工作，将可以获得更好的奖励、收入和职业发展，无论是部门主管还是部门人员，都会积极参加到HR规划的各种活动。
4、HR体系的支撑基础
还没有讲完，大家注意HR全景图的下方，有企业文化和企业发展战略两项。
就是说HR体系的全景里面，必须包含两大关键支撑因素。一个是企业文化，通过文化建设影响全体员工的意识和认知，从而使高层到一线都能积极参与到HR体系的运行过程。
另一个是企业发展战略，因为这个战略决定了企业的发展规划和人才需求，所以，这是提出HR体系运行目标和基础的关键来源。
这个地方，就出现了HR的第三个转型，从事务性HR转型到战略性HR（将后面补充的内容增补到前面的位置）。
事务性HR就是做最基本的人力资源工作，包括招聘、培训、考核、工资计算、社保处理、劳动纠纷等等，这些都是基本的人力资源事务性工作。但是我走访的企业看，招聘占去了不少的工作时间和资源。培训、考核等工作做得并不细致，连基本的事务性工作都还没有做好。就别提运营型HR和战略性HR了。有人问了，运营型HR是什么？我说，运营型的HR，就是能督促各个职能部门做好本职工作，达成绩效目标，提高给整个公司的运营效率和绩效达标能力。这就是绩效管理的核心功能。因为HR的工作是帮助各部门更好地达成绩效目标，实现绩效价值，也获得更多的收入和回报，所以各部门没有理由不配合，高层也没有理由不支持。运营型的HR中，HR部门要做两件事情，既要做好日常的事务性工作，更多的是要研究各职能部门的业务，找到促进其业务、突破绩效瓶颈的方法，包括如何维护各职能部门人员的稳定性。所以，取得高层和各职能部门的支持，是HR工作价值得以体现的关键。
战略性HR，主要是从企业发展的角度，通过人才发展规划和人力资源体系规划来实现企业的战略目标。这个过程中，通过对战略进行评估，再对组织架构、运行流程、资源配置、能力水平等进行综合分析，获得编订HR体系规划的基础资讯。这也是展开四个模块循环运行的基础。所以，策划和推进人力资源的工作，就可以从企业长期发展的角度来规划、统筹，那么人力资源工作的角度、高度、广度、深度都会有很大的不同，自然运行状态也更有价值。
5、最后一部分全景图的内容 （1）职业规划
在当前的HR管理中，职业规划其实并未真正起到作用。但在这个全新理念下，职业规
划就有了很重要的价值。它是影响员工的“牛鼻子”，在农村，牵牛要从鼻子上栓绳子来牵，你怎么啦，它就怎么走。但现在的员工很难管理。85后、90后，都有自己的想法和期望，你
很难用传统的方法来管理他们。那么，怎么办呢？通过内部轮岗和薪酬设计，告诉员工，他们只要耐心的按职业规划的路径成长，就可以得到越来越多的回报。
系统的HR管理，也确实可以支持这种规划的实现，比如职业路径、职业通道、职业空间等。所以，企业发展规划、人才发展规划和个人职业发展规划，就形成了一个相互嵌合的有机整体，那么管理和引导员工学习、成长、贡献绩效，就变得相对容易。要注意，职业规划就在招聘/轮岗和薪酬的中间，所以，职业规划意味着能快速实现更好的职业空间，以及更多的个人收入回报。
（2）建人才库
接下来，再看左下角的“建人才库”，人才库，通俗的理解就是将一部分人纳入一个“库”中进行管理，这样可以更好地管理和激励员工的成长。人才库就是拉出一条评价标准线，满足线要求的，就入库。入库的人，其学习机会、晋升机会、提高薪酬待遇的机会都要比外部的人多的多。人才库是广泛分布在各个部门的，这样，就会分成库内、库外两拨人，库内的每个季度会被评估一次，达不到要求的，就会被移除，库外的同样会做统计和绩效跟踪，满足要求的会进入库内。那么，库内的不想出去，库外的想进来，那就很容易调动员工的学习和成长的热情。这样，通过人才库的建设，本身就变成了激励手段的一种。
所以，这样的规则之下，员工会努力争取入库（也有员工会比较懒惰一些，但大部分员工都还是有上进心的，关键是否提供了上进的动力和空间），包括日常的员工关系维护，就会很容易做了。实际上，在当前的企业运行过程，人才储备和扩展业务、新事业而缺乏人才，是企业家、老板很头疼的事情。
（3）人才梯队
