关于建筑企业对下属挂靠项目的管理问题
根据市场规律，一个建筑企业要做大做强单靠自身的实力是远远不够的，因此“项目挂靠”的现象也越来越普遍，它可以整合不同的社会资源，能为建筑公司带来经济效益、社会效益，充实公司业绩、扩大市场影响力，但任何事件的发生都是双面的，如果被挂靠企业无法正确的处理这种模式，也是就是没有正确的管理好下属挂靠单位的话，往往将适得其反。
本人因在挂靠项目上从事5年的现场施工管理工作，因此本文将从被挂靠企业的角度出发，通过以往的经历分几点谈谈如何将挂靠项目管理好,取得利益，规避风险。
一、 被挂靠企业应全程专人专部门监管
每一个涉及或可能涉及挂靠的建筑施工企业，都应制定挂靠管理办法，公司领导应该高度重视。
被挂靠企业在挂靠管理中的角色，应该定位为提供服务（因为挂靠单位必须缴纳较高的管理费用），除了提供资质外，还应该为挂靠者提供日常办事的方便。被挂靠公司的办事人员应该具有提供服务的意识，摒弃别人求我办事的傲慢态度。
除了提供服务，同时还要起到监督、指导的作用。没有监督，质量和安全是得不到保障的。万一出了重大的安全事故或者质量事故，如果挂靠者闪人了，还得自己抬着。像上海城这样的事故发生，谁都跑不了的。因此被挂靠者应该制定完善的公司管理制度，从挂靠项目的前期运作到最终的合同签订再到合同主体的完成过程直至最后的合同完成单靠某个人兼着办理一下的想法已不现实，必须由公司多个责任部门（人员）协同完成。操作过程中责任应该落实到部门、落实到个人,并且要做到按时考核、奖罚分明，有效避免办事过程中的不作为、推三阻四、互相推诿。
因此首先被挂靠企业应制定好相关的制度，设立专门的管理部门，让挂靠单位清楚的了解到公司来不管是经济、技术等问题都应该找哪个部门（人员）协调处理。
二、对挂靠项目的管理应以合同管理为主线，资金管理为核心
被挂靠公司要有明确的合同管理制度，所谓的合同，不仅仅只是与挂靠单位签订的挂靠合同，而是包括以公司名义签署的承包合同、对分包商的分包合同、材料采购合同、设备租赁合同、劳务用工合同等。被挂靠单位不能只拿着一份挂靠合同按时收点管理费就完事，这种想法往往是很危险的，因为一旦挂靠单位（个人）由于某些问题“跑路”后，剩下的经济纠纷、事故受害人最终只会追究挂靠公司的责任。
如何尽可能避免可能出现的合同纠纷，必须先从头抓起。挂靠者以被挂靠单位名义签订的合同都要经过公司相关部门（预算、工程部、财务部等）负责人会签（制定专门的会审表），不能一人说了算，更不能会签人员随便签个字应付了事，要强调如果以后哪个合同出了问题，引起了纠纷，相关会审人员也要承担失职的处分，强调从严把关。
其次一个合同签订后，公司应做好过程的监督和控制。以工程部门为例，工程部门可以根据总包合同上几个付款的主要节点对挂靠项目的进度进行控制，如挂靠单位进度未达到合同要求且严重滞后，这公司就要引起重视了，是挂靠项目的资金用摞用导致无工程款进度滞后、还是挂靠单位管理人员或劳务人员技术水平不行，这就要靠工程技术部门根据合同去现场找原因了；公司派人至挂靠项目检查，哪些应处罚，哪些是不达标的这也得根据双方的合同约定，因此被挂靠单位千万要注意挂靠单位履行合同过程的监控。
被挂靠公司要知道如何规避不必要的风险，要督促挂靠者尽可能的与那些业务对象直接签合同，合同签定后被挂靠企业至少要手执一本。要为挂靠者提供签合同的方便，当然除了监督部门要求必须公司签订的合同除外。
最后，被挂靠公司对于挂靠项目的合同管理，最核心的还是经济了。现在任何项目的建设方都是将各种款项转账至公司然后再由公司财务下发到挂靠项目，因此要让挂靠单位服从管理抓住经济才是最主要的。这就牵扯到了各部门的配合了，有的被挂靠公司认为既然建设方肯付款那么公司跟着付一定没问题，往往挂靠项目财务人员拿着转账单就直接可以至公司要求转账了，其实这是错误的，你现在不趁着要付款了“卡”下它，以后付了款还怎么管理？因此这就要公司提前预判，调动各部门的机动性了，付款前工程部组织至项目检查，看进度、看质量、看安全文明、看资料（这后面会详细分析）；预算部门进行成本分析实际完成了多少工程量，是否超付；把关项目是否考虑农民工工资、材料租赁费等与第三方的费用支付，现在农民工、材料商围堵公司的现象不就是工程款支付不到位导致的吗？最好是每笔工程款付款前要求挂靠项目负责人进行书面承诺，“该笔工程款公司已按合同支付到位，且承诺公司付款后项目负责人将按与劳务、材料、租赁单位合同进行付款”，以规避以后可能出现的经济纠纷。
三、被挂靠公司应做好对挂靠项目现场的全程监督、管理工作
公司不应只看到挂靠项目带来经济效益，应更看重是否可以给公司带来社会的品牌效益，因为一个项目的芙蓉奖甚至鲁班奖等行业殊荣这是用金钱无法衡量的，因此一个品牌公司对挂靠项目的管理不仅仅是合同和经济管理，项目施工过程的现场管理也是尤为重要的，这大概可以归纳为以下几方面：
1、 工程形象的管理
公司应该理解为每个挂靠项目都是公司对外的一面旗帜，是公司穿在外面的衣服，公司接业务前建设方为什么喜欢选在建项目考察就是这个原因，那么怎么让这件衣服看起来漂亮，这就是一个项目正式启动首先要进行管理的了。我认为每个公司的项目是否是挂靠它始终是代表着公司的形象，因此公司内部应有专门的部门（宣传部门）进行统一管理，如项目的牌楼、大门、围墙、板房应怎么做、基调色是什么，办公室、会议室、项目经理办应怎么布置、现场规划应怎样处理，小到安全帽的司徽等这都需要一个统一的标准，要有自己的特
色，让别人还没看见牌楼上公司的名称就知道是什么公司的项目那是最好的，建议可以做一本公司临建设施怎样做的宣传册，让挂靠项目一看就一目了然。
2、 进度的管理
一个工程想获得最大利益进度是其中一方面，现在不管是政府市政项目还是楼盘项目哪个不是打着“为迎接XXX全体施工人员三年如一日日夜奋战”的标语，那么怎么样才能做好挂靠项目的进度管理呢？我认为首先公司应对项目的管理班子进行把关，必须有齐全的管理人员，项目内部分工要明确，挂靠项目正式开工前必须向公司上报一份内部的管理人员组成，某些挂靠项目老板为了节省成本，往往一个工地就只那么2、3个人，这是不现实的，因为一个工程的建设所牵涉到的问题并不是靠一两个人可以解决的，也不是一两个人的精力可以完成的，这要靠公司提前与挂靠项目老板进行沟通好；其次，项目部组建后必须上报一份实际的工程进度计划给公司，便于公司对大局的整体控制，公司工程部门可以根据此进度定期对项目的进度进行检查，制定相关的应对制度，如完成了怎么奖励，延期了怎么处罚，寻找原因，是项目管理班子的问题还是劳务队伍不行，情节严重的坚决要求更换相应人员，做到奖罚分明；财务部门在付款时也应征询工程部、预算部的意见，不能付款就不能付，直到问题处理完毕。
3、 工程安全文明、质量的管理
一个项目是否能顺利完成的关键还是安全文明施工和质量严把关，因此公司对于挂靠项目要制定好严格的管理制度并把制度贯彻落实到项目。首先安全文明施工方面，公司应在挂靠项目设立专职的安全监督员，负责定期对项目的安全文明施工、现场文明进行督促与监督，及时传达上级、公司对安全文明施工方面的新文件及相关要求，组织项目进行学习，签字，且最好是项目安全员工资由公司专门发放，公司定期进行考核，把主动权抓在手里；财务做好账务监督，安全文明施工费用单独立项，做到专款专用。
质量技术方面，公司工程部门人员也要对所负责的挂靠项目承包图纸基本了解，这样你才能在现场看出问题，同时至现场检查不能光看成品，主要是每个
