7 . (1)战略思想。即制定实施战略所依据的指导思想，这是战略的灵魂。战略思想主要来自于对战略理论、战略环境的客观分析以及领导层的战略观念。
(2)战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。
(3)战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键部位、环节和部门。 (4)战略阶段。是指为了达到预定战略目标在战略的制定和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。
(5)战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取的措施和手段。
8 . 公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。付出与报酬的比较方式包括两种：(1)横向比较，即在同一时间内以自身同其他人相比较；(2)纵向比较，即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。
是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受。
当获得公平感受时，心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，就会出现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理紧张状态。 对管理实践的启示：
(1)在管理中要高度重视相对报酬问题。 (2)尽可能实现相对报酬的公平性。
(3)当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。
9 . (1)目标、任务原则。 (2)专业分工与协作的原则。 (3)指挥统一原则。 (4)有效管理幅度原则。
(5)集权和分权相结合的原则。 (6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。 (8)决策执行和监督机构分设的原则。 (9)精简高效原则。
10 . (1)诊断原有流程。 (2)选择需要再造的流程。 (3)了解准备再造的流程。 (4)重新设计企业流程。
11 . (1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是
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制定预算的基本依据。
(2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。
(3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门。
(4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。
(5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准，然后颁布实施。
12 . (1)加大薪酬的浮动比例。 (2)必须与绩效紧密挂钩。 (3)突出技能工资的作用。 (4)科学地确定岗位薪酬差别。 (5)注重奖酬激励的长期性。
13 . (1)组织的成员之间有明确的任务分工，权力义务明确规定。
(2)组织内各职位，按照登记原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 (3)组织是按照明文规定的法规、规章组成。
(4)组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准。
(5)管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者。 (6)组织内人员之间的关系是工作与职位关系，不受个人感情影响。
14 . 领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含以下几方面内容：
(1)领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导。
(2)领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段。 (3)领导的目的是有效实现组织的目标。
(4)领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。
15 . (1)正确地分配权力。要根据实现组织目标的整体要求，根据各部门、各人员职能、任务，科学合理地分配权力。使各自拥有完成任务或目标所必需的足够的权力。
(2)上级不要越级指挥，不要干预下级职权范围内的工作。上级不能运用最终控制权来剥夺下级的职权。
(3)要通过科学、明确的制度规范体系来保证权力的配置。要订立明确的权责制度，将权限明晰化，真正落到实处。
16 . “经济人”观念认为，人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。人
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天生厌恶劳动，不愿负责任，一般人的个人目标与组织目标相矛盾。
与“经济人”假设这种人性观相适应，管理者采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的领导方式。
17 . (1)控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用。
(2)控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性。 (3)控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
(4)控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
18 . 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。
分权的优缺点则正与集权相反。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度，但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。
19 . 目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包括以下含义：
(1)目标既要有目标项目，又要有达到标准。 (2)目标是质与量的统一。 (3)目标是有时间维的。
20 . (1)政策最主要的来源是最高管理部门。
(2)经下级请示，上级在解释、阐述和修改、补充过程中，完善或新定的一些政策。 (3)通过管理者的行动暗示，形成的不成文政策。 (4)由习惯或惯例而形成的政策。 (5)来自组织外部的政策。
21 . 市场营销是指商品经营者，以满足社会需求为核心，以有效实现经营目标为目的，有计划地促进商品交换的行为与过程的总和。
(1)市场营销的目的，是为了有效地实现商品经营者的经营目标。 (2)市场营销就是一系列的促进商品交换的各种行为和过程。 (3)市场营销是有意识的、有计划的、有组织的活动过程。 (4)现代营销必须以满足社会需求为核心。
22 . 企业治理制度，即企业法人治理制度，是指为维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。其核心是如何对企业进行有效控制问题。
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对企业法人治理制度概念的基本理解：
(1)企业法人治理制度的目标与依据就是维护以股东为核心的相关权益主体的利益。
(2)企业法人治理制度所规范的基本内容包括：各相关权益主体之间的权力制衡关系；为保证企业绩效最大化而建立的科学决策系统。
(3)企业法人治理制度的基本构成为：法人治理结构与治理机制。
23 . 企业治理制度，即企业法人治理制度，是指为维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。其核心是如何对企业进行有效控制问题。
企业治理制度的重要性
(1)改革与完善企业治理制度是建立现代企业制度的核心。 (2)企业治理制度构成现代企业管理系统的关键环节。 (3)企业治理制度对企业绩效起决定作用。
24 . (1)管理目标。管理目标是管理功能的集中体现。
(2)管理主体。管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。 (3)管理对象。管理者是对管理对象进行管理的。 (4)管理媒介。主要指管理机制与方法。
(5)管理环境。管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。
25 . 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。他将影响人的积极性的因素归结为激励因素与保健因素两大类，故简称“双因素论”。
(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素，包括：管理政策与制度、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务地位、工作安全等因素。当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。
(2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。 对管理实践的启示：
(1)善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。
(2)要抓住激励因素，进行有针对性的激励。 (3)正确识别与挑选激励因素。
26 . (1)拥有现代先进技术。 (2)股权结构的分散化与多元化。 (3)所有权与经营权相分离。
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