南京人口管理干部学院毕业论文
队伍设计的三重职业生涯发展阶梯。这个三重职业生涯阶梯是平等的升迁阶梯，也就是对同一层级的初级管理人员、技术员和业务员来说，他们在报酬、地位、权限等方面是一样的。在这样的设计中，员工不仅可以选择不同的阶梯发展，而且当其发现不适合当前的选择，还可以灵活地转入其他阶梯继续发展。借此例子，可以为企业核心员工职业生涯管理的操作提供参考。
高级管理人员 高级技术主管 中级管理人员
初级管理人员 技术员 合格员工 新员工
图4 三重职业生涯发展阶梯图
业务员 技术专家 业务专家 高级业务专家
研究和实践表明，企业为核心员工提供多通道职业发展道路的做法不仅可以使核心员工感到被企业重视，激发其工作热情，提高其对企业的忠诚度，同时也可以使企业做到人与事相匹配，提高企业自身的创新能力和适应环境变化的能力。 3.2.5制定职业生涯策略和行动方案
在确定了职业生涯的目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。所谓的行动是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标；中期目标一般为三至五年；长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，
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在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。 3.2.6评估，修正，反馈
受很多因素的影响，最初公司为员工制定的职业生涯目标往往都是比较抽象的，有时甚至是错误的。因此在经过一段时间的工作以后，公司定期评估员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。通过评估现有的职业生涯规划，公司就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，可以纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时，通过评估与修正还可以极大地增大员工实现职业目标的可能。通过对职业生涯规划进行评估与修正，架设公司发展战略及员工职业目标之间的桥梁，是实现公司规划目标的重要手段。公司在了解了员工的自我评价与职业目标之类的信息后，就可以据此结合公司的发展战略来全盘规划与调整其人力资源。当公司未来的人力资源需求与某些员工的职业目标和个人条件大体一致时，公司就可以事先安排这些员工接触这些工作并使之熟悉起来；当然也可以根据未来职位的要求有的放矢地安排有关员工进行相关的培训，以便使其做好承担此项工作的任职准备。
4中小型企业核心员工职业生涯管理现状和问题
4.1中小型企业核心员工职业生涯管理现状
员工职业生涯管理产生后，在美国得到不断发展也在欧洲及世界其它地区得到传播。20世纪90年代开始在我国学术界传播，但只在少数中外合资企业和外商独资企业实施。到2000年，北京、上海和广东三地的企业形成导入职业生涯发展的高潮，但是国内推行职业生涯管理的企业还甚少。上海可锐管理咨询公司针对113家企业调查的结果表明，已形成职业生涯管理系统的仅有18家，约占总量的15.92%。超过半数以上的企业已有一些零星的职业生涯管理活动，但仍有32.34%的企业从来没有任何职业生涯管理活动。
以泰州市锋德机电制造有限公司为例，泰州市锋德机电制造有限公司成立于1997年，是一家自营进出口业务、专业从事柴油发电机组生产的厂家。比较同城其他企业拥有得天独厚的交通条件。产品包括陆用、船用、特种柴油发电机组，分为普通型、自动化型、多机并网型、低噪音型、移动电站型、无人值守型和远程集中监控型七大类。
公司雇有员工254人，其中核心技术人员27人。公司主要采取高工资与产品提成
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相结合的方式激励员工工作热情，提供员工班车免费接送员工。员工福利居于地区前茅。但，每年春节前后都会出现大量员工流失，也就是我们讲的年后企业大换血几乎每年都会出现。通过实地问卷，发现企业中几乎没有关于员工职业生涯方面的培训和支持。
可见在中小型企业尤其是民企中，职业生涯管理存在很大的空白，同时在这类企业中掌握核心技术的员工并不在多数，想要留住这些有技术能力的员工单单的薪酬激励是远远不够的。员工在工作获取生活所需报酬的同时，自我价值的实现和对企业和自身未来的清晰认识是促使员工不断学习提高自身技能，促使自己进步为企业长期发展提供动力才是员工对企业有满足感、企业留住员工尤其是核心员工的基石。
4.2中小型企业核心员工职业生涯管理存在的问题
对于已经进行员工职业生涯管理的企业，在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题：
4.2.1组织一般不提供职业生涯发展支持
由于所有企业的资金都是有限的，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，比如，从其他企业挖人，获得政府的特殊扶持；对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理，改善服务意识，进行职业生涯管理则不感兴趣。在现实情况下，管理者宁愿多给员工发放一些奖金，改善福利，也不愿意将有限的经费用于开发员工的潜力。而个人如果没有组织的支持，仅靠个人是很难规划好自己的职业生涯的，毕竟个人是依赖组织而发展的，没有组织提供人、财、物、权，个人无法真正实现个人的职业生涯规划。这种情况下想达到企业和员工共赢局面时不可能的。 4.2.2组织中没有合适的发展空间
由于大型企业在中国企业数量中所占比例不大，中国企业更多的是中小企业，而中小企业的规模一般都不大，所设的部门机构也不会很多，职位架构也不完善，在一定程度上制约员工的发展空间。同时，在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据，其他人哪怕再有能力也很难得到提升。一般来说，员工应聘到企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过度，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业
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无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。 4.2.3缺乏专业人员支撑，有技术困难
职业生涯管理对于中国人来说是一项全新的领域。过去，在人们的头脑里，职业生涯管理知识和技能几乎是与生俱来的，谈不上科学。由于职业生涯管理是一项比较专业的工作，负责这项工作的人需要比较专门的知识，至少要熟悉职业生涯管理的思路，掌握各项相关的技术，解决员工在职业生涯管理方面常见的问题等等。同时，职业生涯管理需要有明确的岗位分析结果，需要有规范的绩效考核方案及结果，需要将绩效考核与员工培训、员工晋升、员工薪酬紧密结合起来。而在人才竞争激烈的现当代，企业缺乏就是人才，尤其是人力资源管理方面的优秀人才。 4.2.4企业职业生涯管理活动缺乏系统性
企业在发展职业生涯管理活动时系统性很差，没有充分地与现有人力资源管理的各个环节结合起来使用，招聘、培训、薪酬基本上与职业生涯管理没有挂钩。由于目前我国职业生涯管理活动还处于起步阶段，对于如何深入的做好员工的职业生涯管理还需要进一步的研究探索，如何将职业生涯管理与人力资源各个环节联系起来，形成一个完整的系统，是企业需要长期摸索的问题。 4.2.5员工发展和企业发展相脱节
一般企业的发展空间还是比较大，对外界的反应也比较灵敏，员工的职业生涯管理应让员工与企业同步发展。但在实际中，员工发展和企业发展常常脱节。这个问题在目前的企业中表现为企业发现员工结构不符合企业发展要求，而员工也由于缺乏规划而不能适应企业发展要求。
究其原因，我认为主要可以归纳为：1．多数企业管理层缺乏职业生涯管理观念2．企业员工的职业通道单一3．企业缺乏长远眼光，忽视内部人才的利用4．企业员工职业生涯管理体系不完善5．企业员工职业发展心态相对比较复杂。
5.针对中小型企业核心员工职业生涯管理实施的对策
5.1企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识
观念是行动的先导，企业管理层的观念改变是企业实施职业生涯管理的关键。只有管理层的观念改变，才有实施的动力支持和制度保障。上级领导支持是关键组织的上层领导是否支持，是组织能否顺利开展职业生涯管理的最重要的影响因素之一，它关系到
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