平安大学：一切皆是营销
E-Learning世界网 | 时间： 2010年06月12日 | 文章来源：《中国远程教育》(资讯)2010年第5期
对平安金融培训学院(以下简称平安大学)尽管早有耳闻，但从深圳乘车近一个小时来到观澜镇，零距离接触这所被称为中国金融与保险行业的“黄埔军校”时，还是颇为震撼。置身于由平安集团在2001年投资6亿元兴建、占地面积20万平方米的这所校园，既体会到知识殿堂的庄严、厚重之感，又如漫步于古典幽雅的欧洲小镇般感到恬淡与温馨。《中国远程教育》（资讯）专稿，未经允许不得转载，违者必究！
很多去过平安大学的人都会告诉你，这里有目前国内最好的硬件设施，但其真正的成功是缘于构建了能够支持集团战略发展的完整的培训体系。目前平安集团整体发展目标是要打造成像花旗集团一样的综合性金融服务公司，从单一的保险业务，发展到保险、银行、投资业务三驾马车并行的全面金融服务。要实现这一中国金融“沃尔玛”的梦想，平安大学显然身肩重任。
平安集团董事长马明哲2009年底在其撰写的《平安心语》中强调要培养集团的“能力分子”，提出只有“能力分子”才是真正未来的希望。要培养“能力分子”就要将知识转化为价值，那么培训有没有产生生产力，公司是否呈现上升状态，这是培训最终要解决的问题。对培训有了这样的定位，就不难理解平安集团为何每年要在培训上有如此高额的投入: 2009年平安在培训上的直接投入为3.87亿元，2010年培训预算又增长了近1个亿，达到4.86亿元。 “我们从不吝啬在培训上的投入”，平安金融培训学院副院长郑舜文说。这位平安集团在上个世纪九十年代从台湾引进的知名保险人，被称为平安的“激励大师”，据了解，年终业绩突出的员工曾获得一项重要的精神奖励——拥抱郑舜文。提及往事，郑舜文很绅士地一笑，“这都是以前的事了”，现在他想得更多的是如何把平安大学运作得更成功。
郑舜文直率坦诚，印象最为深刻的是他强调“一切皆是营销”。在他看来，平安大学E-Learning之所以能取得今天的成效，要归结于其独特的企业文化，离开这点，“一切皆是天方夜谭”。
平安金融培训学院副院长郑舜文
《中国远程教育》（资讯）执行副主编、记者李桂云
一切皆是营销
李桂云: 首先请您总结一下平安大学E-Learning工作开展的独特之处。
郑舜文: 平安集团共有10万个内勤人员，40万个外勤人员，集团内部从事人力资源工作的梯队有2000人，而培训只是人力资源工作的一块业务，平安大学主要是一种技术上的支持与支撑，因此在培训过程中我们专业公司的直线主管需要承担很多的工作。首先在培训之前他需要去确定下属技能的差异，还要制定相应的培训计划。在培训之后这个过程并没有完，培训只是给他一些知识和技能，而技能只有转化成模式才能发挥价值。直线主管需要跟进，使他把技能转化成行为习惯，这才是培训工作的整个环节。
2006年马明哲董事长曾提出未来平安80%的培训要靠E-Learning来实现，目前已经达到90%以上。我们是希望通过E-Learning这个平台把平安大学延伸到每一个员工的办公桌面上去。平安的E-Learning平台并不是一个独立的学习系统，它整合了很多网络资源，在整个资源中最主要的是PS系统培训管理模块，PS系统是管人的，i-Learning是作为学习支持和提供部分，ETS系统是外勤人员管理体系，这三个系统已经进行了无缝对接完整地整合在一起。
在平安E-Learning发展的初期我们采购了一些课程，对员工进行管理和技能方面的提升。经历这个阶段之后我们发现，很多内部的产品流程没有办法由外界资源来提供，因此我们自制了一些简易的网络课程。自制课程时短平快是我们的原则，这种课程看起来长得都不漂亮，表现的形式也相对单一，但通过这样短平快的节奏可以很快地满足员工的培训要求。我们现在逐步打造“高品质的桥”，定制“高品质网络课程”，这些课程是内容稳定、传承度高的专业性课程，我们选择优质供应商定制这些高品质课程。
在平安，完成所有课程的条件都会涉及相关的测试，如果能够按照我们的标准分数先通过测试，我们就默认你已经掌握了这个课程的知识，我们并不要求每个员工从头到尾把每个内容都浏览一遍。另外，平安是一家信息安全管控非常严格的公司，所有内勤员工在没有特
殊允许的情况下没有办法登陆外网，我们所有的学习资源都放在内部网络上。因此平安有一个共识，所有主管都支持员工在工作时间学习，我们培训的内容是岗位需要的，所以在工作时间学习也员工工作的一部分。
面授和网络培训并不是互相独立并分开的，我们一直强调混合式培训。去年平安运作了500多班次的面授培训班，我们共请了150人次的高层管理人员进行课程分享和讲授。我们的讲师数量非常少，而我们有超过300名的兼职讲师，绝大部分课程都是由这些兼职讲师进行。分享在平安内部是一个很有体系的文化，每个人都会觉得这是一个很好的机会，去和别人进行更多的沟通和分享。
李桂云: 平安大学E-Learning如今已经在行业内有很高的知名度，能否分析一下，你们成功的关键是什么?
郑舜文: 我想最主要是我们的领导对培训绝对是高度重视的。2009年开始，因为重视，集团领导就协助平安大学与相关专业公司的CEO协商，由我们向各专业公司宣导、汇报，讲远程教育的好处，以及如何去应用它;讲我们希望跟专业公司如何合作，希望他们提供怎么样的支持等等。这样推动得就很快。在第二个阶段时专业公司的CEO也觉得开展E-Learning确实是有需要，也很重要，所以就由专业公司来牵头推动E-Learning。 李桂云: 到了专业公司牵头阶段时，是他们的一种自觉行为，还是你们有一些引导的行为在里面?
郑舜文: 引导再加上自觉，是一拍即合。你必须要让许多不同角色的人清楚地知道，我们为什么要做这个事情，对个人、对部门、对领导、对公司有什么样的好处。当然产品本身是有价值的，然后宣传出去，再到各专业公司去配送，通过对培训过程的管理产生了好的培训效果，再作宣传。既然产生了这么多的网络课程的应用好处，我们继续跟专业公司谈有哪些新的思路、新的计划，他们就会积极开发和配合。因为好处是这个专业公司的，是这个梯队的，那他怎么会不重视网络课程的开发和推广管理呢?
我们不会把它当成一件工作，而是把它当成营销的一系列工作。过去我们往往忽视了远程教育的营销动作、markting即推广动作。其实任何的东西都是markting，我一直在说，不管是面授课程、网络课程本身，千万不能用推的动作，每次要用拉的动作，要用营销的动作，让应用者清楚地知道收获大是自己的。
李桂云: 能否具体讲讲一门网络课程的营销是如何在平安内部实现的?
郑舜文: 这就跟一般的企业卖某一个产品要做营销的动作是完全一样的。举个例子，我们远程系统里面有虚拟教室模块，虚拟教室是很好的东西，但此前有许多专业公司的领导们
不清楚它的功效。我们就把虚拟教室的各种好处作成一个简单的短片，在平安晨会去播放。晨会可以说是我们内部的信息宣传最快也是最唯一有意义的渠道，不论是大老板还是一般员工都要参加，这是平安的文化之一。宣传的措词完全是营销的措词，比如SARS发生了，我们不能开会怎么办?比如飞机票又很贵了，该如何节省餐旅费?都是类似这种营销的语言，这让使用方感觉到，对，不需要花那么多钱，不需要因为外部的一些疾病或者其它困扰影响正常的会议或者产品的介绍。所以当他们看过这样的营销短片后，虽然只是一分多钟的短片宣传，会后我们的电话却接不完，许多专业公司分公司都来预定虚拟教室了。
我们的网络课程会在晨会上去作宣传，会在内部网作公告，会给许多员工发群发邮件，这些都是在做营销的动作。包括作培训的统计分析这样一个绩效管理时，也是内含营销管理的。比如某个专业公司的网络课程的覆盖率不高，我们要进行绩效点评，其内涵也是在做营销;一个专业公司今年开发课程的计划只有三门，另一家公司却有四十门，也在做markting，任何的东西你都可以做markting。我们要把它包装得不让人家觉得是在强迫，而是让所有学习的人包括推动培训的领导觉得这是对大家有利的，这样许多人才会去参与响应，这个台子就搭起来了。
“生意人”的培训理念
李桂云: 作为E-Learning实施的先行者，你们在做这项工作时其实并没有太多的参照系，那么当时启动这项工作的出发点是什么呢?
郑舜文: 平安这个企业的每一个部门都有一种责任，就是帮助公司达到业务发展目标，我们的角色正好是做人才培养的，所以把人才梯队建设起来了，让他们更有工作热情、更有积极性，工作能力、绩效进一步提高，这样一步一个脚印，公司各项的业务目标就有机会去达成。因此我们培训工作的核心理念是什么?就是做什么事情都能够帮助公司业务发展成功，达成目标。而达到这一目标要通过哪些方式和手段，就开始研究了，应该有课程、有网络等等。所以在我们这里员工培训不仅是一个福利，而是以学习型组织建设为导向的。我们在作培训时的核心理念就是如何把知识转变成价值。
李桂云: 那么集团对平安大学培训成效有怎样一种考核模式?
郑舜文: 这个考核是一年开发几门课程、网络课程覆盖率是多少百分比、讲师培养多少人、讲师的活动率、学员对各种课程的满意度，这都是比较简单的。因为我们是经营实体，所以考核目标是要达到收支平衡。
