38%金科工作年限116%性别结构43W%
1年以内1~3年3~5年5年以上男女小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足，
（1）房地产企业是知识密集型的企业，目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论层次。
（2）公司正处于飞速发展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%，这将影响战略发展的动力源泉。
（3）管理人员中工龄超过3年的仅占26%，说明我们应进一步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的A集团人愿意留在A集团工作。
2、后备人才库现状：
2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了A集团人才梯队搭建的体系，制定了梯队建设的实施策略，规范了各项运行保障机制，从集团、公司和部门层
面，分系统制定了多项具体措施，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级后备人才库（即核心管理岗位）有92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有102人次，所属公司四级后备人才库（基层管理岗位）有170人次。 （三）人才梯队建设实施难点
1、集团战略扩张带来人才压力，可持续发展需要对人才内在要求不断增加，行业的竞争加剧了人才需求的竞争。
2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很显著。
3、对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。
4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建设成果的评价。
二、人才梯队建设实施目标及要求 （一）总体目标
加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求；有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。
（二）具体目标
引进行业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值。三到五年内达成以下目标：
1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者; 2、产品系统储备3—4名项目带头人; 3、销售系统储备2—3名高级管理人才; 4、管理系统储备2—3名高级管理人才; 5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；
6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%。
三、人才梯队建设实施的组织与分工 （一）人力资源部门与非人力资源部门
1、人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，进行培养计划的统筹安排，建立并维护后备人才库。
2、非人力资源部门：配合后备人才培养对象的甄选，支持和协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。各级部门是后备人才培养的基地。
（二）集团总部与所属公司
1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进行人才培养政策与成果的宣传。
四、中期人才梯队建设实施步骤 阶段 具体内容 负责人 课题小组 人力资源与行政部，课题小组监督指导 2011年6月后 执行时间 2011年 1.1 制定人才梯队建设实施方案 4月 1.2启动后备人才梯队的重塑 立项推广 1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析 1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评 1.2.3后备人才综合评估入库 1.3确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象 5—6月 2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养计划，签订《培养协议书》 2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等 人力资源与行政部，课题小组 计划实施 2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制 监督指导 评估修正 3.1每年进行后备人才库的更新 3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案 课题小组，人力每年
