例如管理者关注销售人员的销售额，但往往又会忽略掉影响销售人员实现销售额的一些障碍，如影响某个销售员的主要障碍是客户资源因素，解决了这个关键问题，他的绩效就会快速提高。所以，管理者不但要关注显性业绩，同时还要关注制约显性业绩实现的潜在障碍，也就是短板因素。
4.主基二元法的考核模式
主基二元法是一种管理方法，就是对不同类别的绩效采取不同的管理方法。从管理思路上分，不仅要求突出主要部分的绩效，重点把它提高，另外，还要求做好基础工作，保证它不出任何差错。基础工作就是如前所述的基础绩效，主要部分包括显性绩效部分、临时任务部分和短板部分。
? 对主要部分的考核模式
对于主要部分的绩效，要求它们不断提高，越高越好，它们符合目标管理的条件，因此可以采用目标管理的方法。可以制订一个笼统范围的指标。例如对工作品质，可以使用百分率来衡量。这些指标可以根据需要来制订，再根据具体情况来决定量化的程度。
? 对基础工作的考核模式
基础绩效与主要部分绩效有不同的特点，如果在一定时间内把所有基础工作做好，很显然资源是不够的，并且也没有这么做的必要。因为基础指标包括的范围很广，每一个指标都做出准确的测量是不现实的。对于基础绩效的考核，可以采用范围管理的方法，只制订允许的最低值和值得奖励的优秀值，也就是制订基础绩效指标的上限和下限。要求基础指标必须在确定的范围内，低于下限加以处罚，高于上限则进行奖励。
图7-1 主基二元法考核操作模型
“基础绩效”和“主要绩效”这两部分彼此独立又互相促进。基础好，对整体绩效是个补充，基础差，整体绩效也相应的不会好。绩效考核就是针对这两部分的考核，然后把这两部分叠加，结果就得出了真正的绩效考核分数。
【本讲小结】
在工作中，对于管理者来说，如何制订标准、评价下属是一个普遍存在的问题。究竟是把考评的重点放在基础绩效上，还是放在显性绩效上，这确实令许多管理者都头疼不已。主基二元法用考核促进显性业绩，对基础工作进行范围管理，使整体工作都达到出色和完美的统一。对基础绩效和显性绩效之所以采取不同的管理方式，是因为两者之间的关系(显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件)相互独立又互相促进。绩效考核就是对这两部分考核的完美综合。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第 8讲 保持战略发展
【本讲重点】
鸬鹚捕鱼与长期利益
企业战略绩效管理问题 平衡计分卡
平衡计分卡的运用举例
鸬鹚捕鱼与长期利益
在一个位于郊区的大湖上，渔民们习惯于用鱼网捕鱼。后来，有人把鸬鹚引进了这个地方，渔民们发现，用鸬鹚捕鱼既快又轻松，于是许多人放弃了传统的鱼网，纷纷购买鸬鹚进行捕鱼。
比邻而居的渔民小王和小张也购买了鸬鹚，尝试新的捕鱼方法。小王迫不及待地带着鸬鹚来到湖面上，鸬鹚跃入水中，又从水中跳到船上，张开嘴把鱼吐在船上，然后又跃入水中。这样持续不断，小王捕到了许多鱼。
小张带着鸬鹚也来到了湖上。他的鸬鹚一点儿不繁忙，每捕一条鱼后就趴在船上休息，小张也不驱赶它们，而是看着它们捕鱼的样子悠然自得。小王看着自己船里比小张多出很多的鱼，心里暗自高兴。
两个月过去了，小王和小张还是一起去捕鱼。小王的鸬鹚一只只从水中上来，垂头丧气、很疲惫，并且捕的鱼很小很少；而小张的鸬鹚却一只只精神抖擞地从水中上来，吐出来的鱼都很大。到了岸边，人们都纷纷围着小张的船买鱼，而小王的船边却空无一人。
小王很受打击，但是怎么也搞不明白这到底是怎么回事。当四周都安静下来时，小王向小张提出了心中的疑问。
两个渔夫用同样的鸬鹚抓鱼，却得到了完全不同的结果，原因就在于两个人所关注的重点不同。小王一开始就让鸬鹚尽量多的抓鱼，他采取的方法是给多抓鱼的鸬鹚更多的食物，
可他并不给鸬鹚足够的休息时间，鸬鹚很快就累得十分厌倦了。他关注的只是眼前的利益，也就是近期利益。而小张是先让鸬鹚适应环境，然后根据鱼的习性有目的地训练鸬鹚抓鱼，并让鸬鹚每次抓到鱼后都能得到足够的休息。他关注的不仅仅是近期利益，同时还关注远期利益。
企业战略绩效管理问题
长期目标对于一个企业来说犹如一条船的航向，非常重要。如果缺乏长期目标，往往会使一个企业短视，只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终势必导致企业经营陷入困境。出现不支持企业长期发展的问题，其实这正是企业战略绩效管理的问题。
【情景片段】
场景：李总家里 妻子：?怎么又这么晚回来呀？?
李总（有点儿疲惫，但心情很好，喝了一口水）：?赶货。到今天为止已经发了50万元，还有60万元的订单，不加班怎么按时交货。?
妻子：?你们的那个‘妙玉’美白霜，效果还真不错。今天和张姐在美容院用了一下，马上就感觉到白了很多。你们到底用的是什么配方，那么贵，一小瓶竟要600元。?
李总：?我告诉你吧，我在原料里添加了增白剂，一时效果好但副作用也很大，以后你可千万不要再用了。这美容院也真够黑的，我批发给他们也不过100多元，他们居然翻了四翻卖600元。?
妻子：?你既然知道有这样大的副作用还卖？? 李总：?你知道什么？现在谁不这样，包括那些大企业都是买回原料，再加点香料、颜色什么的，贴上自己的品牌再卖。我们公司马上要出第二代产品了，一代要淘汰了。没事的。?
妻子：?这才几年，又买车，又买房，别说，你还真有生意头脑呀！? 李总：?我现在已经摸出经营套路了：买有效的产品，然后添加自己需要的原料，注册品牌，打广告，做宣传，跟着就能接订单，最后收钱。我还得再组织宣传，到各地开展销会，演讲。我们在外面的口才还是不错的，每次演讲完，总能有大批订单。?
一年后： 妻子：?谈的怎么样？? 李总：?我看准了这个台湾人的原料，肯定没错。我准备进200万元的货，大干一场。? 一个月后：
妻子（看到李总回来，急切地）：?找到了吗？? 李总（垂头丧气的，摇摇头）：?看样子是跑了，这下可完了。? 妻子：?都怨你，没效果的原料也往回买。一买就是200万元。这下可好，用户都纷纷要求退货，那个该死的台湾人倒跑了。?
李总：?我看还是先把车先给抵了吧，好给用户赔钱。? 妻子：?在剩下的原料里加点漂白剂什么的，反正有效果就能卖出去；你再到外地宣传演讲。? 李总：?唉！今日不同以往了，现在谁还敢生产副作用大的产品呀？咱过去的产品有一些问题，我可不敢再去胡乱宣传了。?
妻子：?多找几家美容院，他们要的量大。? 李总：?美容院的化妆品也不像以前那么好卖了。? 妻子：?看来这见效快、副作用大的产品是不能再卖了，不如找个有品牌的产品，开个美容院或是专卖店，别提心吊胆地过日子了。?
李总：?我也想过这办法。可这需要一笔很大的投入，现在这种情况还能拿什么投资?再说，找一个见效快、又没有副作用的产品实也太难了。?
妻子：?招一批下岗工人做直销怎么样？? 李总：?这……怎么操作呢，我心里一点儿谱都没有。唉！都说给别人打工是受剥削，我那些员工还不全靠我?!他们七八个人两个月卖的东西还不如我出去跑一趟呢，真想把他们都辞了，我自己一个人干。?
点评：李总只顾一时赚钱，销售副作用大的产品，时间长了，顾客肯定会发现他的产品有问题，不会再买了。美容院销售也一样，迟早都会暴露问题。李总本人称得上是公司的顶梁柱，公司的主要业务都是他宣传销售的，但产品确实有问题，已经失信于人了。而公司的员工，虽然也能销售出产品，能带来一定的收入，但他们技能不够。李总的公司之所以出现了无法继续发展的问题，原因在于缺乏能够支持企业长期发展的因素。要解决李总的问题，就必需有一套整体解决方案。平衡计分卡是企业确定长期战略目标以及进行绩效分解评价的有效工具。
平衡计分卡
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿，在总结了多家处于领先地位的企业绩效测评经验的基础上，于1992年发明并随即推广。它不仅完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动了企业自觉建立实现战略的目标体系，并在产品、流程、顾客和市场开发等各个关键领域促使企业获得了突破性进展。据统计，世界500强企业有80%在不同程度上都应用平衡计分卡来测评企业战略绩效。平衡计分卡为企业成功地确定长期的战略目标以及进行绩效分解评价等方面提供了一个十分有效的工具。
1.平衡计分卡的内容
图8-1 平衡计分卡的四个纬度
平衡计分卡从四个重要方面来观察企业： ? 顾客角度
顾客角度即顾客如何看待企业以及企业所提供的产品和服务。只有向顾客提供能满足其需要的产品和服务，企业才能生存。在顾客关心的时间、质量、性能、服务和成本等各个方面都狠下功夫，企业才能够保证工作有成效。
? 内部业务角度
内部业务角度即企业的特长是什么？一个企业不是样样都最好，但它必须在某些方面拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制订考核指标，将其越做越好。
? 创新学习角度
创新学习角度即企业能否持续提升并创造价值？也就是说企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等各个方面的进步，还包括自我成长的能力——学习能力。
? 财务角度
财务角度即怎样满足股东的要求？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍属绩效测评的内容。
2.平衡计分卡的四维驱动
图8-2 平衡计分卡的四维驱动
使用平衡计分卡的目的就是测评企业在财务、顾客、内部管理、创新学习等四个层面上的绩效，从而比较全面的定位和评价企业各个层面的工作。平衡计分卡四个方面存在着超前与滞后等指标的关系。例如，客户指标做得好，客户获得满意，会需要更多的产品和服务，财务指标自然也就好了。因此，客户指标是财务指标的超前指标，而财务指标又是客户的滞后指标。同样，客户指标良好的基础是内部管理做得好，那么内部管理就是客户指标的超前
