（2无计划的变革活动是相对有计划的活动活动。但这不意味着他是无效的。这是因为：虽然我们的主张是有计划的推动变革，推动组织变革应该采取有计划的改革方式，因为不经可以消除抗拒，也可以增加组织对环境的适应能力，最重要的是，变革的人员都要投入的事情，必须扩大参与，让彼此充分的讨论，才能减少冲突，增加成功的可能性。
但是环境的影响也是动态的，顾客的偏好也是动态的，当代的企业面临着一个不断竞争，不断变动的环境，也许有此变革是杂乱无章的，也许有些变革是突然发生的，这是，组织要想生存，必须对环境的变化做出反应。组织需要适应一下各种情况：对手推出新产品或新服务；政府部门分布新法律；企业推动重要供给能源以及其他的环境的变化。实施无计划的变革可以推动创新，建立工作团队等。由于组织的主要取决员工工作的成败，所以应关注组织中个人和群体的改变。
例如，在一家小型的宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人的责任，这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。” 经营者充分考虑的听完他们的最后通牒并同意他们的要求。第二天，店主对工人实行了弹性工作制。这就是一个比较典型放入成功的应用无计划变革的例子。
综上可见，不能说有计划的变革和无计划的变革二者谁更有效，关键是这两种变革最终是或能有助于实现组织的目标。当然我们提倡竟可能的实施有计划的变革。
5.一般的，组织所能吸纳的变革总有个限度。作为一个经营者，你能发现什么征兆反映你的组织已无力接受更多的变革
答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，以及对组织中的要素进行结构的变革，以适应未来组织发展的要求。组织所能吸纳的变革是有限度的，在以下情况就表明组织已无力接受更多的变革：
员工压力过大，以至于情绪低落，不能很好的投入工作。所谓压力，就是在动态的环境条件下，个人面对的种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的一种心理的负担。任何形式的变革都会造成压力的可能，因为变革伴随着机会，限制或要求。而且变革常常是在不确定的氛围下，对员工重大关系的议题开展的。毋庸置疑，变革是一个压力的来源。
当员工压力过大，会有一系列的生理上的反映，如新城代谢的改变，心跳和呼吸频率加快，血压升高，头痛，心脏病等；在心理上，紧张，焦虑，易怒，枯燥，拖延等；在行为上表现为工作效率低，缺勤，离职流动，饮食习惯的改变，增加抽烟，说话的速度增快，不安，睡眠不规律等。总的来说就是员工在工作中会心情低落，事故不断或者喜爱争辩，容易分心，做常规决策也有困难等。管理者要对这些现象注意观察，如果变革给员工带来上述的症状的发生，并且在一个时期内都没有得到改善的话，组织应该停止继续变革。
变革太多会让组织陷入混乱，造成效率低下，组织业绩非但没有得到提高反而出现下降趋势。例如，将原来直线职能制的组织，变成矩阵制的组织，员工由原来同意指挥下的单一领导，变成了要接受横向和纵向两个维度的领导，再加之 其他方面的一些变革，使组织运行陷入混乱，效率一度低下而得不到改善，这种情况应该停止继续变革。
总的来说，管理者在变革过程中，应该对员工和组织绩效两个方面给予关注，一旦出现了上述的情况，就表明组织已无力接受更多的变革，组织变革应该暂时停止。
第十四章
1. 对于组织中不同层级的管理人员来说,组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同?请具体说明。
答: 组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理学研究的是计划、组织、领导和控制，而组织行为学则侧重于管理学当中领导这一模块，如果看过管理学的教材则会发现这一点十分明显。
2. “越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会改善他们的工作绩效、与同
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3.4.5.6.
伴的协助关系以及与顾客的交往。“这句话对管理者的意义何在？
答: 从当前企业普遍流行的目标管理机制来看，企业关心的是指标是否达到，任务能否完成，这样可以达到简单而高效的管理，节约了一定的管理成本。但是目标管理机制也存在一定弊端，如有些目标难以量化，一些个体或部门可能过分关注自身目标的完成而忽视了相互协作和组织整体目标的实现，出现急功近利的倾向。这些问题，从根本来讲都是由于人的因素的制约，造成预期的目的往往难于达到。现代企业管理对“人是生产力中最积极、最活跃的因素”有了全新的认识，进一步确立企业管理首先是人力资源管理的全新概念。
\如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。
大家都知道人才是企业之本，对于我们呼叫中心这个团队也是如此。人是我们这个团队的重要财富。而人之所以难以管理，关键在于人生在世，食五谷杂粮，有七情六欲，出现了情绪波动也实属常见。而我们面临的难题即是如何有效管理员工情绪。其实与其说管理员工情绪倒不如说如何帮助员工认清情绪的作用，如何更好的调整情绪。要求既能以人为本，做到从根源出发，对症下药，又要保证业务指标的顺利完成和客户满意度的真正实现，这是实现团队目标，提高管理水平所面临的重大课题。
如果你知道一名员工具有如下特点，你对他的行为预测将是什么样的？？（1）外部控制点（2）低马基雅维利
主义（3）低自尊（4）高自我监控倾向
答: 他的行为表现为不满意自己的工作。对工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响十分敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。
“管理者永远不应该惩罚问题员工。“你同意这种观点吗？谈谈你的看法。
答: 现在的人真难管，违章、违纪的太多了，说服教育根本就无济于事，但有一样挺灵的，那就是——罚！交通警察的威信就是靠罚出来的，这就是处罚的魔力所在。勿庸置疑，罚款的办法在短期内是可以起到立竿见影的效果的。但是仔细想想，就不难判断出仅靠罚款或者以罚款为主要手段的管理办法是最拙劣、最愚笨的，是管理者无能、无奈、无助时想出的权宜之计。所以，管理决不是单靠一个“罚”字就能解决问题那么简单，但严格的管理并不等同于严厉的处罚。我们有很多的规章制度，为什么都执行不下去，而中国红军只有“三大纪律，八项注意”却极少有人违反？关键在于，许多的规章制度没有得到大家的认同，从意识上到行为上的认同。 一项盖洛普调查表明，大多数工人对有一个关心他人的老板的评价高于他们对钱或福利的重视。管理者应当如
何理解这些信息？这有什么意义？
答: 上司对下属也要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，都会让对方感受到心灵的温暖。而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。该给下属解决的问题要及时解决，该给他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们份内的工作，而且你们这么做的时候，自己也会感到很快乐。老板一个人的心力实在有限，我真的希望我们的工会把我的这份心意传达下去，关怀到每一个员工。今天，你们在对待员工方面，替我省钱是没有用的，它买不来我的快乐。但是当我的员工在这里工作生活得很开心、很满意的时候我就会觉得很快乐。管理层对下属是不是够仁爱，到年终的时候都要让你们的下属去评一评，同事之间也要互相评一评，这是企业文化考核的重要内容。 工作的影响力会提高员工的工作满意度吗？研究数据初步显示的确如此。你怎么认为这对组织有什么意义？
答: 所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。
1、员工满意是企业最终用户满意的保证 2、员工满意度是内部管理改善的过程 3、员工满意度使员工成为企业的主人 员工满意度是团队精神的一种参考
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满意度是有效的绩效评估工具 会对企业带来良性的影响.
7. 设想你管理一个其成员年龄比你大很多的群体，你会面临什么挑战？你会如何处理呢？
答: 年纪相差太大的话就难免会有代沟。但既然都走到一起说明是有共同目的，有共同的语言的，只需多多沟通，了解队员真正需求就好了。然后服务群众，取得队员的信任与支持后你做什么事就比较容易了。
然后尊重每一个队员。水能载舟，亦能覆舟。尤其是比你大很多的。多听听队员的意见，好的就可以采纳，并可以奖历。
切记不要仗着自己一个人年纪最小，就产生依赖或不负完全责任的想法。 第15章 理解群体与团队
1． 想一想你所归属（或你曾经归属）的群体。根据图表15-2指出的群体发展的阶段谈谈它的发展轨迹。它的发
2．3．
展状况与群体发展模型在多大程度上是一致的？如何应用群体发展模型来提高这一群体的有效性？
答：我所属的群体与群体发展模型基本相似，只是我们没经过解体这一阶段。我们可以针对群体发展模型的特点作出相应的政策，从而减短摩擦期，让群体尽早进入规范阶段与执行阶段。
（1）形成阶段：①定义群体领域的范围，既要明确表达群体成员们的真正兴趣，又要与整个群体的重要事项保持一致。②要找到那些已经就这个群体形成网络的人们，帮助他们设想群体的扩展和知识分享活动的增加会发挥怎样的价值。③要识别共同的知识需要。
（2）震荡阶段：①建立在这个群体领域内分享知识的价值。②充分发展关系和信任，使成员们能够讨论实践中真正复杂的问题。信任在震荡过程中极为重要，没有它，群体成员很难发现领域最重要的方面和群体真正的价值。③明确地发现哪些知识应该分享和怎样分享。
（3）规范阶段：①定义在群体中的角色以及其他群体领域的关系。②管理群体的边界，因为这时的群体义不仅仅是从事一职业的朋友的网络。在定义新的、更广阔的边界时，群体必须保证不脱离它的核心目标。③认真地组织和管理群体的知识。随着群体形成更强的自我意识，核心成员开始认识到知识的真正前沿和群体知识的差距，感到更需要系统地定义群体的核心实践。
（4）执行阶段：①保持领域的合理性，在群体中发出自己的声音。②要保持群体有活力、吸引人的风格和关注点。③保持群体的前沿地位。
（5）解体阶段：关注群体的解散对群体成员带来的不良影响。 对于组织越来越依赖于工作团体这一现象，你认为科学管理理论家作何反应？
答：我认为组织越来越依赖于工作团体这一现象也没有什么不好，因为团队工作一般比个体工作的准确性高，
创造性高，被接纳程度大。这样管理理论学家可以针对工作团体的优势与劣势提出一套更好的管理模式，如开发高效的团队。对组织而言，团队解决问题的优胜在于： （1）集思广益、群策群力、共同参与； （2）增强团队决策合理和执行的可行性； （3）有助于提高整体组织的协调性； （4）减少了个人权限滥用的可能性。 但群体解决问题存在的缺陷在于： （1）冲突、争执、矛盾； （2）浪费时间； （3）忽视专家的意见；
（4）迫于团队的压力而形成一致的同意； （5）隐藏的或个人的目的对工作造成的障碍。
这样科学管理理论家可根据这些团队工作的缺陷想出一些应对的方法。
对美国来说，它的文化高度强调个人主义和个人努力。请问如何解释工作团体在这种文化中的普及性？
答:即使它的文化有多高度强调个人主义和个人努力也不能否认团体工作的优势。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。
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4．
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另外团体的优点具体有：
（1） 创造团体精神。团体成员希望也要求相互之间的帮助与支持，以团队的方式开展工作，促进了成员之
间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
（2） 使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱
身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转移主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。
（3） 提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员与
工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
（4） 促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个体组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更
大。同样，由风格各异的个体组成的团体所做出的决策，要不单个个体的决策更有创意。
（5） 提高绩效。上述因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体
为中心的工作设计，工作团体形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。
由于团体的优势明显，所以在高度强调个人主义和个人努力文化中的也能普及。 为什么管理者可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何激发冲突？
答：
（1）冲突可以带来激进的改革。冲突是一种很有效的机制，管理层通过它能极大地改变现有的权力机构、当前的互动模式以及人们固有的态度。
（2）冲突促进了群体的内聚力。尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁容易促使群体成员团结起来成为一个整体。群体间的冲突提高了个体对自己所属群体的认同感，增强了团体一致的感觉，消除了群体内部的差异和愤怒。
（3）冲突提高了群体和组织的有效性。冲突的出现刺激了人们对新方法和新目标的寻求，并为改革开辟了道路。成功的解决冲突会带来更好的效果，它使成员之间更为信任、更为坦诚、相互之间吸引力更强，也会使未来的冲突不受个人的情感的影响。
（4）冲突带来了稍高一些但更具有建设性的紧张水平。如果冲突水平过低，则各方都缺乏足够的积极性来针对冲突做些工作。 至于如何激发冲突，
（1）改变组织文化。激发功能政党的冲突的首要一步是，管理者应向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。应该对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。 （2）运用沟通
（3）引入外人。改变组织或单位停滞迟钝状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体。
（4）重新建构组织。结构变量是冲突源之一。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做打破了现状并提高了冲突水平。
（5）任命一名吹毛求疵者。吹毛求疵者指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批语家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”这类辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。 考虑到当前运用团队的这种趋势，你认为是否都应该被期望成为团队成员？请讨论。
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